中國工程機(jī)械市場持續(xù)數(shù)年高速增長，2004年突然遭遇“急剎車”，原本雄心勃勃的工程機(jī)械代理商頗感猝不及防而憂心忡忡，開始深入思考自身的風(fēng)險(xiǎn)問題。

　　近幾年，伴隨著市場快速成長，代理商的銷量與利潤都實(shí)現(xiàn)了大幅攀升，企業(yè)也取得了長足進(jìn)步，正所謂“一俊遮百丑”，高速增長的銷量與利潤掩蓋了市場風(fēng)險(xiǎn)，也麻痹了部分代理商的神經(jīng)，放松了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。其實(shí)，市場風(fēng)險(xiǎn)從來都是存在的，關(guān)鍵是能否時(shí)刻防范風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)之一：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

　　產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是代理商面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。工程機(jī)械是一個(gè)處于高速發(fā)展期的朝陽產(chǎn)業(yè)，其廣闊的市場前景和與其他行業(yè)相比較為豐厚的利潤回報(bào)，不僅促使已有的工程機(jī)械制造商和代理商不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，還吸引了越來越多其他行業(yè)的企業(yè)和商家進(jìn)程機(jī)械行業(yè)。如國內(nèi)知名企業(yè)宇通、福田和藍(lán)翔等已經(jīng)成功進(jìn)入裝載機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，據(jù)傳以生產(chǎn)飼料聞名的希望集團(tuán)也有意進(jìn)程機(jī)械行業(yè)。

　　行業(yè)集中度差和產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，是中國工程機(jī)械行業(yè)的兩大致命傷，也是導(dǎo)致市場無序競爭、價(jià)格戰(zhàn)頻頻打響的根本原因。隨著經(jīng)營環(huán)境的惡化，代理商所面臨的經(jīng)營壓力越來越大，市場上甚至出現(xiàn)了“2004年底有30%的代理商將倒閉”的傳言。以國產(chǎn)品牌占據(jù)優(yōu)勢地位的裝載機(jī)為例，2003年全國銷售大約80000臺(tái)，而裝載機(jī)生產(chǎn)企業(yè)卻有100多家，代理商在2000家以上;而以國外品牌占據(jù)優(yōu)勢地位的液壓挖掘機(jī)為例，2003年全國大約銷售32000臺(tái)(不包括進(jìn)口量)，生產(chǎn)企業(yè)僅有20多家。然而，比行業(yè)集中度差更可怕的是核心技術(shù)的普遍缺乏，大企業(yè)沒有核心技術(shù)就借鑒、模仿國際先進(jìn)品牌產(chǎn)品，這已經(jīng)是落后了一大步;而為數(shù)眾多的小企業(yè)則是跟著大企業(yè)跑，在裝載機(jī)行業(yè)就流傳著“全國制造企業(yè)共用一張圖紙”的說法。在這種情況下，價(jià)格戰(zhàn)非打不可，因?yàn)榻^大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)除了價(jià)格之外幾乎已經(jīng)“無牌可打”。“價(jià)格牌”到底還能打多久也成了這些企業(yè)決策者非常關(guān)注的一個(gè)問題。

　　風(fēng)險(xiǎn)之二：合作風(fēng)險(xiǎn)

　　所謂合作風(fēng)險(xiǎn)，主要是指工程機(jī)械代理商與整機(jī)制造商合作的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)階段其合作風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面：一是代理商與之合作的整機(jī)制造商存在被兼并或被收購的可能。2003年開始的中國工程機(jī)械整合風(fēng)愈刮愈烈，中國工程機(jī)械行業(yè)整合不僅是行業(yè)所需，大勢所趨，更是國際工程機(jī)械市場新一輪整合的有機(jī)組成部分。卡特彼勒收購山工、小松收購合資企業(yè)小松山推的中方股份、神鋼收購合資企業(yè)成都神鋼的中方股份、阿特拉斯在包頭設(shè)立合資企業(yè)、卡特彼勒積極參與徐工改制等等，都是國際晶牌進(jìn)入中國工程機(jī)械市場戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，中國市場將成為全球最大的工程機(jī)械市場，已是國內(nèi)外業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。此外，柳工、廈工、龍工等國內(nèi)知名工程機(jī)械企業(yè)也在不斷加快擴(kuò)張的步伐。二是整機(jī)制造商由于自身運(yùn)營問題(如缺乏核心技術(shù)、資金短缺等)而導(dǎo)致市場競爭力減弱。代理商如果選擇這樣的合作伙伴，即使前期打開了市場，也會(huì)因?yàn)橹圃焐毯罄^乏力而不得不退出市場，因?yàn)檫@樣的制造商最缺乏的就是持續(xù)競爭能力。而一旦制造商倒下，與之合作的代理商將面臨巨大損失。

　　風(fēng)險(xiǎn)之三：產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

　　從代理商角度來看，所代理的產(chǎn)品能否保持穩(wěn)定的質(zhì)量要比產(chǎn)品升級(jí)換代更加重要。有些工程機(jī)械制造商由于自身企業(yè)實(shí)力或管理原因，配套廠更換頻繁導(dǎo)致整機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)。另外，設(shè)計(jì)改動(dòng)頻繁也是導(dǎo)致整機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定的重大因素。

　　產(chǎn)品售后服務(wù)是評估產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度的另一指標(biāo)。目前，售后服務(wù)主要有兩種模式，即制造商承擔(dān)售后服務(wù)和代理商承擔(dān)售后服務(wù)。由制造商承擔(dān)售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，其問題主要集中在制造商售后服務(wù)力量薄弱，服務(wù)效率低及配件少、價(jià)格高等方面。由代理商承擔(dān)售后服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其問題主要來自于缺乏制造商技術(shù)支持、制造商拖欠服務(wù)費(fèi)用、服務(wù)配件供應(yīng)不及時(shí)及配件價(jià)格高等。質(zhì)量再好的工程機(jī)械產(chǎn)品也需要售后服務(wù)保障，何況大多數(shù)國產(chǎn)工程機(jī)械產(chǎn)品本身的質(zhì)量就不過硬，如果售后服務(wù)再跟不上就很難銷售產(chǎn)品了。

　　風(fēng)險(xiǎn)之四：品牌專營風(fēng)險(xiǎn)

　　品牌專營意味著代理商只能依靠單一品牌產(chǎn)品獲取利潤。如果代理商所代理的是一個(gè)產(chǎn)品系列較多、產(chǎn)品型號(hào)豐富、產(chǎn)品價(jià)格跨度大的強(qiáng)勢品牌，無異于“壟斷”經(jīng)營，利潤自然不菲。如果代理商所代理的品牌并非如前所述，就會(huì)經(jīng)常性地看著“銷售機(jī)會(huì)”從眼前溜走。所以，目前國內(nèi)比較成功的工程機(jī)械代理商大多數(shù)都是同時(shí)代理多個(gè)工程機(jī)械品牌，且代理的都是這些品牌最暢銷的產(chǎn)品。品牌專營之所以存在較大風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，就在于單一品牌的產(chǎn)品很難滿足現(xiàn)階段中國工程機(jī)械市場需求的復(fù)雜性，往往只能一枝獨(dú)秀，而不能全面開花。在實(shí)際經(jīng)營過程中，不難發(fā)現(xiàn)很多支持品牌專營的國際著名品牌代理商，也一改以往品牌專營模式，開始代理一些與專營品牌沒有直接;中突的品牌，在抓住更多用戶的同時(shí)增加了利潤。對于代理商而言，利潤是企業(yè)生存的根本，品牌專營模式能否給代理商帶來足夠的利潤，是衡量其風(fēng)險(xiǎn)大小的最好尺度。

　　風(fēng)險(xiǎn)之五：資金風(fēng)險(xiǎn)

　　由于大多數(shù)工程機(jī)械代理商并不擁有所代理產(chǎn)品的所有權(quán)，所以，其資金風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在按揭銷售風(fēng)險(xiǎn)和分期付款銷售風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面。按揭銷售和分期付款銷售可以刺激用戶的購買欲望，但在現(xiàn)階段國家相關(guān)法律法規(guī)及信用體系不完善的狀況下，無論是惡意欠款用戶還是非惡意欠款用戶都會(huì)給代理商帶來極大的麻煩，代理商為之付出的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所獲取的利潤。目前，一部分代理商主動(dòng)停止了按揭銷售和分期付款銷售業(yè)務(wù)，有的代理商甚至成立了貨款清欠部門，專門負(fù)責(zé)解決按揭銷售和分期付款銷售所帶來的欠款問題。有些代理商認(rèn)為，如果由制造商承擔(dān)按揭銷售風(fēng)險(xiǎn)和分期付款銷售風(fēng)險(xiǎn)，代理商就可以實(shí)現(xiàn)有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，如果由制造商承擔(dān)按揭銷售風(fēng)險(xiǎn)和分期付款銷售風(fēng)險(xiǎn)，代理商一樣要承擔(dān)由于用戶欠款而影響對其他產(chǎn)品銷售的風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)之六：人員風(fēng)險(xiǎn)

　　近年來，工程機(jī)械代理商對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的熱情日益高漲，然而，隨之而來的就是令人頭疼的“人員風(fēng)險(xiǎn)”問題。不少代理商發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)人的過程往往是一個(gè)培養(yǎng)競爭對手的過程。為此，有的代理商采取積極態(tài)度，如改善分配與激勵(lì)制度等：有的代理商則采取消極態(tài)度，如嚴(yán)防死守等。無論采取哪一種態(tài)度，都不能改變風(fēng)險(xiǎn)存在的事實(shí)。因?yàn)樵诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境中，任何一個(gè)有能力的銷售經(jīng)理都是其他整機(jī)制造商或代理商尋求的目標(biāo)。如果代理商在內(nèi)部人員管理和外部市場管理等方面比較松懈，一個(gè)銷售經(jīng)理的“跳槽”很可能意味著一片市場的丟失。