“一個和尚沒水吃，三個和尚水吃不完。”經濟學家厲以寧揭示了其中蘊藏的道理：離水源很遠的廟，僅靠一個和尚去挑水根本無法滿足日常需要。若將竹子打通后連在一起，第一個和尚負責搖水，第二個和尚專管向竹筒倒水，第三個和尚在廟里看水缸。不僅省時，而且省力。這，就是“創新”的力量。

    沈陽機床集團4年來時刻保持創新的精神，從一個當初連工人工資都難以保障的“窮”國企，一躍實現“三級跳”，成為年產值突破55.5億元的國內機床業老大，經濟規模躋身世界10強。

    機制創新激發巨大潛能針對國企問題，很多人都會列舉出許多弊端，其中債務、冗員、企業辦社會“三座大山”首當其沖。而沈陽機床集團新一屆領導班子一上任，就將推倒壓在國企頭上的舊觀念這個“第四座大山”作為首要任務，并堅定不移地以機制變革作為突破口，挖掘和釋放蘊藏在國有企業中的巨大能量。2002年初，沈陽機床集團大刀闊斧地實施了顛覆企業內部原有利益格局的三項制度改革，即干部制度、用工制度和分配制度改革。

    集團改革意志之堅定、力度之大、成效之顯著，從以下幾組數字，可見一斑：沈陽第一機床廠是集團最大的骨干企業，1998年中層以上干部接近300人，到2003年底精簡到30余人；2002年是公司機構和干部制度改革力度最大的一年，在所屬企業層面，機構數壓縮了近50%，中層以上干部減少了近60%；在公司總部層面，機構數壓縮了近50%，干部、員工數減少了52%。在同一個生產車間內，一線員工之間的收入差距可以在10倍以上，并且已被大家視為正常。

    堅定不移、持之以恒、真做而不是假做的三項制度改革，使干部鐵交椅、工作鐵飯碗、收入大鍋飯的舊機制在沈陽機床內部被徹底砸碎。相應地，建立起了上崗靠競爭、提升靠業績、收入靠貢獻的新機制，干部考核任用機制實現了由“無過便是功”到“無功便是過”，最后到“賽馬機制”三個階段的轉變。

    管理創新創造經濟運營奇跡通過推行EDS（產品數據管理）咨詢成果，集團以戰略計劃為核心的整體計劃管理體系已經形成。企業內部客戶化管理模式的推行，使市場外部競爭規則內部化。精益生產方式的導入，制造過程的扁平式管理、日計劃管理、并行工程思想在生產組織中的運用，集約型競爭管理機制的引入，為企業打造了全新的發展平臺。

    “有人評價沈陽機床集團是‘國有體制，民營機制’，我看其中的關鍵就在于創新管理，實現對權、人、物管理的最優化。”集團董事長陳惠仁上任之初就堅持倡導并身體力行“三條原則”，即“打鐵必須本身硬”，“細嚴實的工作作風”，“責權利相統一”。幾年來，“三條原則”已經成為全公司干部的自覺實踐。
   先進的管理方式使得沈陽機床集團經濟規模倍增。2005年，機床產量從2001年的不足1萬臺猛增到64000臺，其中數控機床突破1萬臺，兩項均位居世界第一；海外市場營業額達到歷史性的5000萬美元，2006年有望突破1個億；數控關鍵技術的突破使沈陽機床大規格數控機床市場中標率超過80%，國內市場占有率超過60%。

    經營理念創新形成“聚才”效應經過多年的經營實踐，沈陽機床集團找到了企業存在并發展壯大的根本目的和理由：回報股東，造福員工，貢獻社會。“發展企業的根本手段是依靠人，發展企業的最終目的是為了人。”讓員工的聰明才智充分涌流，讓員工的精神生活日益豐富，讓員工用誠實勞動創造的價值得到認可，這成為沈陽機床集團幾年來篤定的方向。

    公司多年堅持給集團公司級以上勞動模范過生日，每年定期組織優秀員工赴歐洲旅游度假；投資數十萬元優先將鑄造公司的員工浴池進行全面改造，使工作在苦、臟、累第一線的員工不出企業即可享受高標準的洗浴條件；投資數百萬元全面改造各廠區環境，新建高標準員工食堂，使廣大員工感受到沈陽機床“以人為本”的真正內涵。

    持之以恒、一以貫之地在以上幾個方面深下功夫，沈陽機床集團基本形成了自身的企業文化架構及良好的人文環境，精氣神重新回到新型的國企當中，迸發出無限的生機和活力，多年未解決的國企人才流失現象在沈陽機床一去不返。同時，國內外各類優秀人才正源源不斷地向沈陽機床集團聚集。

    “是什么原因在支撐某些世界級公司擁有長久不衰的動力？”沈陽機床集團總經理關錫友感慨地說：“一是企業家精神，實際是企業的追求；二是外部優秀人才源源不斷地進入這個組織。”正是憑借著優秀的企業文化，良好的創新氛圍，以“裝備中國”為使命的沈陽機床集團正在東方迅速崛起！