近日，趙勇斥資1.45億元價格收購合肥美菱總股本的20.03%。長虹的入主，似乎為這些年歷盡滄桑的美菱找到一個好婆家，長虹拯救了美菱。

　　在中國傳媒高歌長虹戰略勝利的一片歡呼聲中，我認為這個并購本身并無太多新意，我關注的是趙勇并購美菱的真正意義也是在拯救長虹。

至少，在進軍冰箱等白電市場后，收購安徽的美菱，意味長虹的空調及白電產品多了一個生產基地，有助于打造一個橫跨信息家電、IT、通信、網絡等多產業的3C“大長虹”。

　　“中駒”VS.“上駒”

　　長虹多年執彩電之牛耳，以其技術實力、規模實力、資金實力，長虹本可以在彩電圈做的更極致，用高附加值的產品創造現金流和投資回報率，并以自身的核心技術向電子產業縱深發展，提高競爭者進入門檻，成為中國的“索尼”。

　　但長虹前領導人倪潤峰崇尚的是中國家電業慣用的市場占有率導向經營模式，力圖用低價形成銷售規模。多年來長虹經營重心都放在打價格戰上，放在用各種背離市場經濟的手腕逼死同行的謀術上。長虹是國企，領導人并不貼身經營，可以不重視企業的利潤和可持續競爭力，只求期內的報表好看。長虹在以低價格策略提升市場占有率的模式下，無法顧及創建以技術為核心、以價值利潤為主導的戰略模式。

　　長虹屢次發動價格戰，導致同行以牙還牙，在中國市場形成了只賣低檔彩電的困境，導致產能過剩，產品附加值低，而國內市場有限無法消化大量低檔彩電，長虹便饑不擇食傾銷國際市場，導致巨額貨款被騙。

　　縱使長虹在彩電的戰略單元里取得巨大市場占有率，但沒有帶來相應的利潤率，這一點長虹心知肚明。為改變這困境，長虹開始進軍空調，希望在白色家電以空調作為核心業務，謀求彩電之外的另一盈利戰略單元。遺憾的是，長虹彩電固有的價格戰導向的經營作風很快就移植到空調。

　　從品牌的角度看，長虹彩電在中國很有競爭力，但在空調業競爭力就相對一般。因為空調業強手之多，實力之強遠遠超過長虹在彩電行業的對手。長虹空調不上不下，夾在中間十分的尷尬。長虹等于在空調戰場上，以自己的“中駒”迎戰對手的“上駒”，豈有勝出的道理。盡管長虹信誓旦旦要進入行業前4名，這只是一廂情愿，長虹空調實際是長虹戰略投資的一個隱憂。

　　美菱品牌的硬傷

　　技術流的趙勇重執長虹大旗后，一變“倪式”價格戰，以技術升級迅速提升長虹彩電的市場競爭力，尋求在“3C”領域發展，推動長虹彩電進入平板領域，都是為了高利潤率。長虹要在彩電和空調兩個產業同時突破是力不從心的，趙勇最佳的做法是先扭轉彩電頹勢。

　　長虹則從未涉足過冰箱產業，其收購在中國白電產品有相當實力的美菱，是希冀用這個品牌在制冷產品生產能力和原有的專業品牌影響力，承擔長虹白電突破戰略瓶頸的白衣騎士。這是趙勇的聰明所在。

　　但美菱在獲得長虹輸血和企業股權命運穩定后，趙勇就首先面臨著對美菱的品牌再造，讓它成為一個高附加值的品牌。“美菱”要再造成一個高附加值品牌，涉及對品牌專業定位，品牌文化“稀缺價值”的挖掘提煉，開發系列高技術含量、差異化的產品矩陣，提供有顧客價值的服務及系統傳播，而不是為求規模重復美菱的品牌老路，或墮入長虹彩電低價競爭的窠臼。這對趙勇來說是件不簡單的事。

　　安徽是一個封閉的內陸農業省，工業制造氛圍不濃，安徽歷史上官場文化又相當濃厚，安徽不少企業家熱衷官場的興趣遠濃于市場，所以在安徽很少富有價值的品牌。安徽家電業有美菱、榮事達、揚子三大品牌，但三個品牌的“稀缺價值”不高。在中國消費者認知度里，三個品牌頂多處在行業二線品牌的位置。再回首當年的美菱，其曾以“中國的、美菱的”廣告語將美菱品牌傳遍大江南北，但美菱的品牌管理局限于廣告傳播，沒有將品牌的“稀缺價值”系統建立起來。美菱請的外腦品牌公司更多是從廣告層面膚淺的以“新鮮”的概念去推廣，這種“新鮮”概念在制冷業早已用濫，對美菱品牌的“稀缺價值”無大幫助。這幾年美菱因體制股權變化在品牌管理上很不系統，顧維軍的介入和出局更導致品牌硬傷。

　　長虹會“勢壓”美菱？

　　當然，一個強勢企業，當在某個產業因自己品牌不占優勢，使用資本的力量在這個產業收購或控股一個強勢品牌，這在國際上也是通行做法，長虹的影響力在制冷業弱于美菱，長虹收購美菱也是沿用這種戰略。

　　趙勇也要注意，長虹控股美菱存在雙品牌運作的經營技巧問題，也存在長虹品牌文化與美菱品牌文化的通融與沖突問題。中國很多企業在并購后都缺乏運籌多品牌的藝術，更多見的是以大股東的文化快速統攝被并購的企業。

　　長虹是否會“勢壓”美菱？

　　按以往企業慣例，趙勇入主美菱，可能會搞多品牌制，出現“長虹”“美菱”和“長虹美菱”三個品牌。這是品牌價值管理大忌。三個品牌即無實際意義也浪費資源，更難以對三個品牌系統管理，故不應出現“長虹美菱”。

　　同樣，在長虹與“美菱”兩個品牌各自定位上，長虹品牌應定位在彩電、通訊、IT上，以及在四川省的空調產品上，而將空調項目的重心平移到美菱。通過“長虹”在彩電的品牌建樹，將“長虹”品牌創造為專注于彩電、通信、IT的專業品牌，而不是通貫各種家電的寬泛品牌。而美菱品牌在“白色家電”擁有相當知名度。在消費者的心中，目前的美菱品牌是“冰箱”的符號印象，故應繼續定位于白色家電，放大、發揮其在制冷產業的品牌效益。如果長虹和美菱的品牌不加區分，就會在同一品類的產品中出現兩個品牌同室操戈。當年顧雛軍入主科龍，在一個企業同一個品類產品中推行科龍、容聲、康拜思三個品牌的做法是一大敗筆。

　　至于兩種不同品牌文化的融合，趙勇更得要小心。長虹、美菱都是“資深國企”，在雙方企業都己形成了各種盤根錯節的小利益集團。美菱地處安徽這個市場經濟發育遲緩的內陸省份，安徽國企領導人熱衷于官場甚于市場經營的特色早己聞名全國，所以安徽不少家電企業規模很大，但鮮有經營業績好的。

　　長虹只控股美菱的總股本的20.03%%，是相對大股東，并不占絕對優勢，所以長虹不可能完全用長虹文化去改變對手。而美菱濃重的皖系文化勢力，也會無形潛在地頑強阻擊新品牌文化勢力的進入。

　　對這些問題，趙勇先生不能不未雨綢繆。

作者：博鋒 來源：市場圈