二、同行怎樣做親家

不同行業、特別是上下游行業的親密合作很容易得到理解和認同，也相對比較容易操作；但一轉到同行的合作，可能不少人會面露難色了。誠然，不知幾時起，國內市場經常是狼煙一片、各地諸侯競相廝殺，一聲“降”字，至今叫人膽寒。因為“同室操戈”，電站鍋爐行業面臨前所未有的困窘；因為無休止的價格戰，彩電行業的上市公司紛紛預警，早年曾被中國同行“擠到墻角”的彩電洋品牌在高檔次產品上另起了爐灶，市場占有率上升至20%~30%。另有報道，2000年末中國彩電業的總利潤（5.4億元）竟不及索尼一家（10億元）……痛定思痛，現在真的是要亡羊補牢的時候了。我們的企業大打價格戰，不是因為實力有多強、多雄厚，相反，卻是由于技術開發實力太弱（市場開拓、渠道管理、內部核心競爭力等方面也不強），只能進行低層次的價格競爭所致。表現激烈的競爭領域往往是技術最薄弱的環節。以前彩電的彩管技術、VCD的數字解碼技術，現在的通信核心技術（GPRS、CDMA）、電腦核心專利技術，都是由于沒有自己的知識產權，無一例外地把該類產品利潤的最大塊“讓”給了國外公司。我們該想想，如何從那些“損人不利己”的競爭中抽身而出，為企業、為行業考慮一下未來了？

不要說某個行業的價格戰完全是身不由己、不可回旋，如今的彩電業巨頭們不亦拿出了屬于自己的知識產權產品，在更高層次的競爭中擺開了陣勢，并初見成效了嗎？相信我們的企業總能找到適合自己的道路，如合資合營、股份化改造等等。這里，我們只探討一下同行業企業的一些聯合方式。

首先，可互相利用的是對方的銷售渠道。這適合于產品、檔次、消費對象有所區別的異地企業。通過對方的渠道、經銷商，達到了自己產品鋪貨率的迅速提高，而且可以節約大量市場開拓費用，減少銷價人員數量。為抵御勢頭強勁的“川酒”進擊，被稱“國酒”的茅臺酒走下了“神壇”，與貴州醇結成了聯盟，將二者銷售渠道優勢聯合，共同做大“貴酒”市常這樣的聯合是便捷、簡單的，而且見效也比較迅速。

其次，可進行科技、經濟等方面信息的聯合共享。當代社會被稱為信息社會，每個人、每個企業的生存、發展都離不開各種信息。一份科技情報可以使企業獲得產品升級、超額科技利潤的好處；一條供需信息的錯過，也會使企業與一筆可觀的生意失之交臂。在這樣的背景下，企業若能互讓一步，實現信息共享的最大化（不包括有能力自主開發的技術產品），將對整個行業的整體技術層次提升和運作效率的提高起到強有力的作有。燃具巨頭萬家樂和華帝結成“萬華同盟”，便實現了科研信息和市場信息的共享，不僅避免了一場勢所難免的價格大戰，而且將有力提升行業技術門檻，有助于規范燃具行業的市場秩序，也為國內燃具企業進軍國際市場夯實了基矗第三，同一種商品的上下游制造或零部件的分工制造。每個企業應該有自己的資源、技術或交通方面的獨特優勢。接近原材料產地的可以進行初級制作、有技術優勢的制造核心部分、有交通市場渠道優勢的可以進行總裝、運輸。這實際常被運用在公司的兼并、聯營后的子母公司間的分工合作上。一些國際大公司收購當地企業的做法便是常見例子。如寶潔、聯合利華對國內日用化工企業的合營兼并，可口可樂、百事可樂對國內飲料企業的收購等，既達到了產運銷的本地化，還弱化、消除了原有本地企業的競爭。而核心技術仍在母公司手中、管理權在母公司手中，利潤的最大頭當然也歸屬于母公司。這對于有足夠資金、技術和管理實力的公司來說是一個擴大產銷量、拓展市場的好選擇。而一些在相應條件上較差，卻保有廠房、設備和熟練技術工人的困難企業也應在相對合理的條件下（尤其國有企業應防止國有資產的流失），尋求外部合作，求得生存，進而創造出新的經濟效益。

第四，形成聯合采購或聯合銷售同盟。這應該和“客大欺店”或“店大欺客”的壟斷行為區分開來。聯合采購是“量大從優”的代名詞，國內的三大鋼鐵公司（寶鋼、首鋼、武鋼）在原材料的聯合采購上便由此產生了直接長期的經濟效益，實是兩廂情愿的平等交易。而銷售同盟亦不是對下游消費者的苛刻或漫天要價，而是為防止個別廠家進行擾亂市場的低價格傾銷行為，或在供過于求時期保證整個行業生存穩定的必要措施。

第五，聯合開發市場，特別是國際市場，國際市場像美、歐、日本都已經有一套成熟的產品檢測標準和市場準入規則。國內企業要進入國外市場就必須先通過各種檢測檢驗、取得各種資格，并為建立銷售渠道付出高昂的成本。這種付出對某一個企業來說無疑是一種嚴峻的挑戰（經濟、法律、專業等多方面的），而且還有一無所獲、被排擠出局的風險。但一旦獲得成功，這對整個行業來說便是一個極大的福音，大家若能獲取足夠的經驗，便可少走彎路，借橋過河。但問題是，誰做第一個吃螃蟹的人？如果成功了，其它企業“坐享其成”，恐怕也有點問題。是的，還是應該通過行業協會，通過企業自發“捆綁”闖市場，來分散風險、分擔責任義務，才是一把開辟市場的利器。這方面，電子設備行業的一些企業表現得比較主動積極，在開創國際市場時作了大量的準備工作，并通過調查、實踐確立了方向、積累了經驗，相信不久會頻傳捷報。

第六，聯合反“反傾銷”。從1996年起，中國成了世界上遭受反傾銷起訴最多的國家。到2000年底，歷年來共有29個國家和地區對中國的出口商品進行反傾銷起訴，總計達421起，涉案金額達數百億美元。除去國際貿易保護主義抬頭、一些國家的貿易歧視政策等因素，中國出口企業不積極應訴也是國外對中國企業反傾銷屢屢得手的重要原因。部分企業害怕應訴、忍氣吞聲、或寄希望于別人應訴，甚至抱著“反正反傾銷也不是反我一家企業”的懦弱、茍且心理，直接造成了反傾銷的一再得逞。有戒于此，除了一方面我們的企業應注意自律，防止落人口實外；另一方面我們企業應積極聯合，通過聯合會（協會）的力量去積極應訴，打好反惡意“反傾銷”訴訟的官司，為企業的利益，為中國企業的團結一致形象和中國產品的優質可信形象而力爭。

當然，同行企業的聯合發展方式也許還有沒能例舉的，而各個企業由于實際情況的不同也有不能或暫時不需聯合發展的。但我們認為從長遠的、更大的利益來看，同行是“親家”，不是“冤家”，在中國成為世貿組織一員后的今天尤其要“共謀大計”。比起日本的企業聯盟（在日本，幾乎每家大型企業都從屬于一個自發的聯盟組織，共同做大市場，過去的十年間，聯盟企業的年投資回報率接近17%，明顯高于單個公司的正常回報率）、美國的產品協會（比如果農協會，根據國內外市場的需要量和銷售時間，分批將各地統一標準生產的水果分批采摘、加工、包裝，發送到世界各地，全程實現了電子化），我國的企業聯合晚了一些、也稚嫩很多，但后起者有自己的優勢，加上我國政府的大力支持和行業協會的正確引導、全心服務，我們企業的自覺聯合意識一定會不斷增強，走向聯合壯大，從中造就出一批有模有樣的“中國籍”國際企業巨頭。