即使面對全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)也并非只有“捂緊錢袋”華山一條路。有著超過160年歷史的西門子公司深諳其道。1月底，西門子宣布再次追加在華投資，其規(guī)模較計劃投資大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”戰(zhàn)略，西門子將于2010年實現(xiàn)累積投資100億元人民幣；在此基礎(chǔ)上，西門子將在華追加投資約13.5億元人民幣（1.5億歐元），主要用于在未來三年內(nèi)擴(kuò)大在可替代能源領(lǐng)域的生產(chǎn)規(guī)模。這對于西門子在華的支柱業(yè)務(wù)和主要利潤增長來源--工業(yè)自動化與驅(qū)動技術(shù)集團(tuán)(IA&DT)的負(fù)責(zé)人何維克（Peter Herweck）來說，同時意味著更多的機(jī)會和挑戰(zhàn)。

    身為一個“全能型選手”，何維克擁有在日本、美國的豐富海外工作經(jīng)驗，并且擔(dān)任過軟件開發(fā)、營銷及全球業(yè)務(wù)經(jīng)營等多種職務(wù)。2004年10月1日，38歲的何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼當(dāng)時的自動化與驅(qū)動集團(tuán)總裁。在看似短暫的4年多里，IA&DT在華新增了大約30個辦事處，運營的公司達(dá)到了15家。同時，這位身材矯健、舉止優(yōu)雅的德國人的漢語水平也突飛猛進(jìn)。
    如果把這些舉動與IA&DT“服務(wù)客戶零距離”的核心理念對應(yīng)起來，我們可以看到更為直接的聯(lián)系。而2008年西門子在全球范圍的整合使得該理念得到了更為有效的實施。"西門子此次全球整合的目的是為了讓整個業(yè)務(wù)從組織結(jié)構(gòu)到流程上更加快速和集中，也更具有競爭力。這是從上到下每一層都在實施的變革。"何維克在接受《商務(wù)周刊》專訪時表示。
    西門子在全球范圍內(nèi)把前自動化與驅(qū)動集團(tuán)拆分成工業(yè)自動化和驅(qū)動技術(shù)兩個集團(tuán)，在中國卻保留了原有業(yè)務(wù)架構(gòu)，仍然作為一個集團(tuán)面向客戶。“這樣做的根本出發(fā)點在于，我們考慮到中國客戶需要這樣一個業(yè)務(wù)模式。”何維克強(qiáng)調(diào)：“我們始終致力于為客戶提高生產(chǎn)力。對于客戶來說，這種變革并不是那么明顯。他們依然能夠享受到整個產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案。但我們的業(yè)務(wù)整體變得比過去更加以客戶為導(dǎo)向了。”
    據(jù)何維克介紹，以前西門子的區(qū)域銷售是不同業(yè)務(wù)分別針對某一個客戶，現(xiàn)在客戶只需要面對一個客戶經(jīng)理，而這個客戶經(jīng)理可以得到來自辦事處和同事們的全力支持，并且可以調(diào)動所有資源。
    管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，一個矢志從優(yōu)秀跨越到卓越的公司，必須要努力尋找自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。對于IA&DT這樣一個業(yè)務(wù)極其復(fù)雜的公司來說，以“服務(wù)客戶零距離"為立足點印證了書中的結(jié)論。"卓越”，恰好是西門子價值觀的關(guān)鍵詞之一，其他還包括“創(chuàng)新”和“責(zé)任”。企業(yè)價值觀通常為人們熟視無睹。但對于歷經(jīng)100多年風(fēng)雨最終成為世界上最成功的電氣電子企業(yè)之一的西門子來說，這三個關(guān)鍵詞并非空泛的豪言壯語。
    “數(shù)字化工廠”下的創(chuàng)新
    在何維克看來，創(chuàng)新是推動西門子IA&DT業(yè)務(wù)增長的主要驅(qū)動力。每年，IA&DT都將銷售收入的7%投入研發(fā)。雖然IA&DT的產(chǎn)品多達(dá)137000多種，但是目前銷售的75%的產(chǎn)品投入市場的時間都不超過5年。
    在IA&DT的眾多創(chuàng)新中，“數(shù)字化工廠”是最為核心和重要的戰(zhàn)略。這個也被稱為“西門子之道”之一的概念包含有兩個方面的內(nèi)容：一是數(shù)字工程，即通過虛擬制造技術(shù)對生產(chǎn)過程仿真，來提前解決實際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題，利用計算機(jī)技術(shù)優(yōu)化實際生產(chǎn)過程以及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的性能；二是未來工廠，這依賴于集成系統(tǒng)、自動化以及強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
    圍繞“數(shù)字化工廠”，西門子所做出的重要一步是在2007年完成對產(chǎn)品生命周期管理（PLM）軟件和服務(wù)提供商UGS公司的收購。現(xiàn)在，UGS已經(jīng)更名為西門子PLM軟件公司，并作為工業(yè)領(lǐng)域的一個全球分支業(yè)務(wù)展開運作。由此，IA&DT成為世界上第一家，也是目前唯一一家可以為客戶提供端到端的軟件和硬件組合的供應(yīng)商。
    何維克承認(rèn)，收購?fù)瓿珊笞钪匾稽c是進(jìn)行技術(shù)上的整合。“數(shù)字化工廠中有些想法已經(jīng)實現(xiàn)，但很多還是規(guī)劃，我們現(xiàn)在要盡可能地使這些規(guī)劃在技術(shù)上得以實現(xiàn)，以給客戶帶來實實在在的盈利。同時，要把西門子的硬件設(shè)備和原來UGS的軟件更好地結(jié)合在一起，以給雙方原來的客戶都提供更有價值的業(yè)務(wù)方式。”
    PLM軟件在大中華區(qū)已擁有4000名客戶。位于上海的西門子PLM研發(fā)中心與西門子PLM遍布全球的其他25家研發(fā)中心共同組成了一個全球性的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，其中有45%的研發(fā)資源都在美國境外。公司上海研發(fā)中心總監(jiān)兼知識工程產(chǎn)品開發(fā)部主任徐居仁對《商務(wù)周刊》透露，上海研發(fā)中心在全球正在擔(dān)任起一些重任，比如針對模具行業(yè)的軟件開發(fā)，PLM在全球就只在上海進(jìn)行，而汽車領(lǐng)域的軟件開發(fā)團(tuán)隊也主要設(shè)立在上海，只有北美有一兩位顧問級人員。
    2009年，西門子PLM軟件公司將全面推動“數(shù)字化工廠”--產(chǎn)品和生產(chǎn)生命周期的無縫融合。“未來PLM將走向整合設(shè)計和生產(chǎn)兩大平臺，同時將盡量免去客戶的編程工作，成為高可操作性的軟件，從最大程度上方便客戶使用。”徐居仁說，“在5到10年內(nèi)，PLM將重點打造大中華區(qū)制造企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)交流的平臺，同時將更多注重中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)。”
    同樣值得關(guān)注的是，2008年8月，西門子還與位于德國施威姆的Innotec有限公司達(dá)成收購協(xié)議，并將其更名為Comos工業(yè)解決方案有限責(zé)任公司。Innotec公司是過程工業(yè)設(shè)備數(shù)字工程軟件的主要供應(yīng)商之一。此次收購使IA&DT成為在過程工業(yè)提供集成軟件解決方案的首家供應(yīng)商。
    目前，西門子的“數(shù)字化工廠”已應(yīng)用于大眾汽車在德國的工廠等高端客戶，更廣泛的“數(shù)字化工廠”預(yù)計在未來的10到20年中實現(xiàn)。作為西門子IA&DT的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，何維克認(rèn)為，中國地域的廣闊性為“數(shù)字化工廠”的實施提供了更多業(yè)務(wù)機(jī)會，這些業(yè)務(wù)也并不限于全球化公司。“可以想象一下，研發(fā)在日本，生產(chǎn)在中國，零件提供商在美國，產(chǎn)品組合在印尼，這樣一個全球化的過程對生產(chǎn)的好處。但我到訪過很多中國公司，他們總部可能在北京，在全國還有上百個分支機(jī)構(gòu)。實際上，從北京到深圳的距離就跟慕尼黑到莫斯科差不多，數(shù)字化工廠可以提高他們的生產(chǎn)力。而且，中國的一些大型制造工廠有至少上萬名員工，廠區(qū)也很大，像個小城市一樣，這種工廠不能單純依靠人力，也需要數(shù)字化生產(chǎn)。”