自2003年3月就任國資委主任以來，李榮融對擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧兄逍训恼J(rèn)識：“由國有資產(chǎn)管理體制改革來推動國有企業(yè)的改革，這是一個重大的轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在是以出資人的身份來推進(jìn)改革，我們的身份不是政府，所以采取的方法手段都要變化”。而國資委的任務(wù)，“就是要把交給我們的國有資產(chǎn)搞好。一個是國有經(jīng)濟(jì)的布局調(diào)整，第二搞好國有企業(yè)，第三保證增值”。上任初始，李榮融就與中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人定了三年之約：中央企業(yè)要在三年內(nèi)做到行業(yè)前三，并將中央企業(yè)的數(shù)目確定在80到100家。三年之約即將期滿，李榮融的臉上露出些許微笑。

第一年：立規(guī)

早在2002年，還是國家經(jīng)貿(mào)委主任的李榮融在一份報告中就稱：“國有企業(yè)改革20多年來，能改、改好的問題已經(jīng)基本得到解決，剩下的都是難啃的骨頭”。

沒有想到，不久之后他依然要做繼續(xù)“啃硬骨頭”的人，

2003年4月6日，國資委這個全新的部門掛牌成立，李榮融被任命為國資委主任。這位新任高官，先燒了一把火在國資委內(nèi)部。

不久，一部規(guī)范國資委管理權(quán)限以及依據(jù)的法規(guī)——《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》公布。這部法規(guī)打開了國資委實施權(quán)力的大門。李榮融也開始漸漸被公眾所了解。

7月10日，196家中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來到北京，參加國資委成立以來首次召開的中央大企業(yè)工作會議。會上，李榮融對他們的要求擲地有聲：“必須在兩年時間內(nèi)，使中央企業(yè)成為各行業(yè)的排頭兵。達(dá)不到的趁早找對象，否則肯定要調(diào)整——不是你調(diào)就是我調(diào)！”

這段話在中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中引起了巨大震動。很多央企領(lǐng)導(dǎo)人為此睡不著覺。李榮融則對他的話引起的震動感到很滿意，“如果他們睡得著覺，那我就睡不著了。”他曾這樣對央視主持人說。

這次會議讓公眾了解到了李榮融大力革新的決心。之后，他帶領(lǐng)國資委，開始了三年的履約之行。

上任不久，李榮融為了摸清中央企業(yè)“家底”，核實中央企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，親自帶隊到地方調(diào)研。這種做法，是他多年的工作習(xí)慣。此前，李榮融就任經(jīng)貿(mào)委主任之時，由國務(wù)院提請人大審議的議案就對他作出過如此評價：“敢抓敢管，作風(fēng)深入，注意調(diào)查研究”。

不久之后，《國有企業(yè)清產(chǎn)核資辦法》和《中央企業(yè)清產(chǎn)核資工作方案》兩部法規(guī)相繼出臺，這是李榮融所帶領(lǐng)的國資委的第一份成果。

當(dāng)時，盡管對國企改革這個“硬骨頭”有深入了解，但是面對國資委的任務(wù)，李榮融發(fā)現(xiàn)身上的擔(dān)子仍相當(dāng)重：

幾百家中央企業(yè)經(jīng)營效率低下，負(fù)擔(dān)沉重，一大批企業(yè)需要破產(chǎn)關(guān)閉卻因種種原因無法關(guān)閉，全國國有企業(yè)的不良資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重為11%，中央企業(yè)的不良資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重為5%。中央企業(yè)下屬企業(yè)過多，管理鏈條過長，主業(yè)不突出，無法做強(qiáng)做大……

對于這一切，李榮融表現(xiàn)出了自信和謹(jǐn)慎相摻雜的態(tài)度，他說，“國資改革和監(jiān)管工作剛剛起步，國企改革和發(fā)展任重道遠(yuǎn)，但我們充滿信心。”“我們既要勇于探索，又要謹(jǐn)慎從事，慎重選擇突破口，精心制定改革方案，避免因為我們的不慎影響改革發(fā)展穩(wěn)定的大局。”在他后來主持的歷次改革中驗證了他言出必行的風(fēng)格。

作為一個在基層工作多年的實干派領(lǐng)導(dǎo)，李榮融“敢抓敢管”的強(qiáng)勢個性也開始顯現(xiàn)。

他大膽出新，面向全球展開招聘國有企業(yè)高級管理層的活動。他又針對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人制定了業(yè)績考核制度，和170家央企領(lǐng)導(dǎo)簽訂年度業(yè)績“軍令狀”。

在他主導(dǎo)下，國資委制定了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，央企領(lǐng)導(dǎo)人都要接受國資委的打分，根據(jù)成績獲得不等的績效薪酬。

這項規(guī)定直接觸及到了國企改革中一個非常敏感的領(lǐng)域——國企經(jīng)營者到底該拿多少錢。而年薪制，這個爭議多年的具體激勵制度，也在李榮融手里成為了現(xiàn)實。

這一年注定是不平靜的一年。國資委的每一項舉措都引起矚目，李榮融也不時被輿論推向風(fēng)口浪尖。2003年年中，有關(guān)MBO以及國有資產(chǎn)流失的大爭論甚囂塵上，作為國有資產(chǎn)的第一負(fù)責(zé)人，李榮融似乎應(yīng)該感到壓力。事實上，李榮融沒有。

李榮融不喜歡爭論，在他看來，立規(guī)矩比爭論不休更重要。他沒有時間卷入無謂的爭論，有太多的工作等著他去作，就此事而言，制度建設(shè)才是最緊迫的事。

隨著兩條規(guī)定——《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》以及《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》分別在2003年年底和2004年年初頒布，這場爭論終于自動平息了。國資委擺明了態(tài)度，在規(guī)定中嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)，對國企改制尤其是國有上市公司MBO做了嚴(yán)格規(guī)范。

這可以說是李榮融的立規(guī)之年，粗略估計，國資委至少發(fā)布了11項法規(guī)。這11條“新規(guī)”，每每出籠，都會給國資改革和國企改制領(lǐng)域帶來強(qiáng)烈的震撼，同時也不可避免地承受了多種不同意見的壓力。

坊間流傳，李榮融被描述為國企老總“最怕”的人物，當(dāng)然，這并不僅僅是因為他的行動，更關(guān)鍵的是他所掌控的權(quán)力來源及權(quán)力的合法性。

在李榮融看來，他在第一年做了五件大事：首先，抓緊建立新的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系基本框架。其次，認(rèn)真落實國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任。第三，進(jìn)行公開選聘企業(yè)高級經(jīng)營管理者的試點。第四，加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管的基礎(chǔ)工作。第五，加強(qiáng)和改進(jìn)國有企業(yè)監(jiān)事會工作。

李榮融這樣自我評價：“一年來，深化國有資產(chǎn)管理體制改革的起步工作取得了實質(zhì)性進(jìn)展”。

第二年：發(fā)力

“作為大老板，我不會同時在一個產(chǎn)業(yè)投好幾個企業(yè)，讓我自己的企業(yè)在一個行業(yè)里互相斗。”李榮融曾經(jīng)這樣說。

與國有企業(yè)打了幾十年交道的李榮融，對國企改革的難度有清醒的認(rèn)識，他曾在不同的場合表示，國有企業(yè)改革是一場廣泛、深刻的社會變革，是整個經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，也是最艱難、最富有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。

對于如何將國資委的工作深入下去，李榮融當(dāng)時似乎還沒有一個定論。而淡馬錫的成功模式，似乎給了他一些靈感。

如果追溯到1999年，朱 基總理訪問新加坡并參觀淡馬錫控股公司，作為經(jīng)貿(mào)委主任的李榮融就站在他身后。新加坡淡馬錫控股公司的模式給他留下了深刻印象。

作為新加坡政府與政府投資企業(yè)經(jīng)營實體之間的中間層，淡馬錫分清了政府行為與企業(yè)行為的邊界，運作得非常成功，并得到了朱基總理的贊賞，他當(dāng)時表示“很感興趣”。

這一年，已經(jīng)成為國資委主任的李榮融親自帶團(tuán)赴新加坡淡馬錫總部訪問。這一次目的性很強(qiáng)，就是借鑒淡馬錫的成功模式，學(xué)習(xí)如何建立國有全資公司董事會的經(jīng)驗。

結(jié)束考察回國不久，國資委迅速選定了7家試點中央企業(yè)，計劃于當(dāng)年內(nèi)完成新董事會的組建工作。李榮融要求所有中央企業(yè)在此基礎(chǔ)上用三年時間建立起規(guī)范完善的董事會制度。

李榮融對董事會制度寄予了厚望，他甚至說，“正在進(jìn)行的中央企業(yè)董事會制度試點工作是國資委成立以來最大的新聞”。

這時候，李榮融顯然得心應(yīng)手了許多。他一方面大力推行新的做法，另一方面又穩(wěn)健細(xì)致，作風(fēng)深入。

國有經(jīng)濟(jì)布局的調(diào)整始終是國資委的大事，是李榮融的大事。一個新想法開始成型。李榮融在參加一個公開活動時表示，國資委在完善央企董事會制度的基礎(chǔ)上成立資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，具體實施中央企業(yè)的兼并、重組工作。

國資委“開始動真格的了”——這是當(dāng)時的媒體報道中常見的字句。事實上也是如此。在李榮融的牽頭下，國資委開始發(fā)力國企重組。

最先開刀的是房地產(chǎn)業(yè)。李榮融要求所有涉及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的中央企業(yè)，根據(jù)主營業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略，在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組。并將近千億的房地產(chǎn)資產(chǎn)集中在幾個主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)的大集團(tuán)公司之內(nèi)。之后，陸陸續(xù)續(xù)有多家國企被合并、重組。

年底的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議上，他再次明確了國資委的最終目標(biāo)：“該賣的賣、該并的并、該放的放，我們計劃中央企業(yè)最后就保留80～100家，最多剩100家”。

國資委強(qiáng)勢擴(kuò)權(quán)，迅速擔(dān)當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)格局中最為顯赫的角色。年底，在電視采訪中，李榮融終于露出了笑容，他說，“如果一定要給自己打打分，按2004年業(yè)績的話我可以說大概80分左右”。

但是，國資委對國企負(fù)責(zé)人日趨嚴(yán)格的監(jiān)管，讓很多人明顯感到壓力。這一年，李榮融面臨著更大的輿論壓力。尤其是三九集團(tuán)趙新先、中航油陳久霖事件的爆發(fā)，讓國資委處境尷尬。

李榮融在國務(wù)院新聞發(fā)布會上嚴(yán)厲地表示，“央企領(lǐng)導(dǎo)不在狀態(tài)就得換人！”他的強(qiáng)硬表態(tài)更招致了批評。

而事實上，這一年有多家大國企負(fù)責(zé)人下馬，并非因為職務(wù)犯罪，而是因為年齡限制、業(yè)績、安全事故等因素。也有說法指出，有些領(lǐng)導(dǎo)人被“拿下”可能更多的是因為在體改過程中有悖國資委政策導(dǎo)向。這時的央企負(fù)責(zé)人開始私下里形容李榮融為“直屬老板”。

在2005年3月的兩會期間，許多國企老總，把矛頭直指國資委。他們的不滿集中于國資委對屬下企業(yè)強(qiáng)硬的“管理方式”，認(rèn)為其做法越位，管死企業(yè)。一位民主黨派人士則直指國有資產(chǎn)監(jiān)管混亂。他援引的數(shù)據(jù)顯示，央企核銷損失共計4000億元。這些數(shù)據(jù)與國資委在年底時意氣風(fēng)發(fā)交出的“成績單”對比十分強(qiáng)烈。

面對質(zhì)疑，李榮融沒有表態(tài)，向來遵循“少說話、多做事”的李榮融，正在忙于一個更富爭議的任務(wù)——股權(quán)分置改革。這個多年來的懸案不久后終于破局了，李榮融在其中擔(dān)任了重要角色。

第三年：突破

這一年，是李榮融帶領(lǐng)下的國資委破局之年，許多領(lǐng)域出現(xiàn)了一些關(guān)鍵性的突破。其中最引人注目的就是股權(quán)分置改革。

這時的李榮融，展現(xiàn)出他的另一面。由于擅長組織和協(xié)調(diào)關(guān)系，他曾經(jīng)被稱作“救火隊隊長”。現(xiàn)在的國資委，經(jīng)歷了三年的大力變革并出現(xiàn)許多突破之后，正需要這個救火隊隊長協(xié)調(diào)好各種力量和關(guān)系。

他的職責(zé)是保證國有資產(chǎn)不流失，但是同時又不能損害投資者利益，否則對市場信心造成傷害，最終還是不利于國有資產(chǎn)的保值。這也正是全流通改革中的難點。

為了解決這個懸而未決多年的難題，李榮融很早以前就立案讓國資委相關(guān)部門對股權(quán)分置改革進(jìn)行專門研究。隨著股改開始正式啟動，李榮融密切關(guān)注著試點的進(jìn)展和市場的反應(yīng)。很多時候不惜親歷親為。

比如，在第一批試點結(jié)束后，清華同方方案遭到否決，李榮融就特地請清華同方的有關(guān)負(fù)責(zé)人和保薦機(jī)構(gòu)到國資委，與其他中央企業(yè)一起探討，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗。

股權(quán)分置改革歷時長久，且相當(dāng)敏感，要觸及多方利益，每走一步都有不同聲音。作為國有上市公司的國有股的持有者，國資委的態(tài)度一直令人關(guān)注。在這個敏感時期，李榮融的言論無疑會對股市造成重大波動，所幸的是，他幾乎保持了沉默。2005年4月13日，當(dāng)證監(jiān)會宣布股權(quán)分置改革試點時機(jī)成熟，并推出了第一批試點時，李榮融沒有對外界發(fā)表太多意見，僅僅是簡單表態(tài)認(rèn)同證監(jiān)會的判斷。

李榮融說：“國資委與過去的經(jīng)貿(mào)委不一樣，國資委現(xiàn)在對股市的影響太大了。坦率地講，我們現(xiàn)在做得還不夠好，還得埋頭多做一點”。

不久，各種猜測和悲觀氣氛開始籠罩著股市，股指一路下滑在千點徘徊。一直關(guān)注著市場的李榮融又擔(dān)當(dāng)了在關(guān)鍵時候力挽頹勢的角色。

他發(fā)表了一篇正式談話，指出股權(quán)分置改革試點要穩(wěn)定有序展開，要保護(hù)投資者利益。作為國有股的負(fù)責(zé)人，這樣的表態(tài)令投資者大感欣慰，當(dāng)時的盤面迅速地做出了積極的回升。

在度過了最初的艱難階段之后，股權(quán)分置改革終于進(jìn)入了快車道。李榮融也松了一口氣。

很多事情正在出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。幾年來一直跟進(jìn)的中央企業(yè)預(yù)算編制在這一年也取得了實質(zhì)性進(jìn)展。在李榮融的推動下，國資委已與財政部在原則問題上達(dá)成一致，“由財政部負(fù)責(zé)編制中央企業(yè)總的國有資本經(jīng)營預(yù)算，國資委則負(fù)責(zé)編制所有中央企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算”。李榮融說。

有意思的是，這一年李榮融似乎在悄悄地改變作風(fēng)。對于曾經(jīng)堅決反對的MBO,李榮融在2006年初突然表態(tài)，透露出放松的意思。

國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》，規(guī)定管理層可通過增資擴(kuò)股方式持少量股份。這為大型國企管理層持股開了口子，李榮融的變通再次令外界感到了意外。在他看來，在規(guī)范企業(yè)的前提下，通過股權(quán)激勵管理層，是件值得一試的事情。

這一年人們看到的是一位親切并且態(tài)度和藹的李榮融。

對于“僅留80～100家央企的約定”，盡管李榮融沒有公布最終結(jié)果，但有消息透露，國資委內(nèi)部已經(jīng)早有結(jié)果。國資委目前已明確公布主業(yè)的央企為96家，這一度令很多中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到恐慌。但李榮融對外界表示，從國資委層面來說，真正的資源配置還沒有開始。圍繞國有資本的并購重組仍將是今后大趨勢。

不久前，李榮融公開對自己的三年作出了評價，他說“這三年中，國資監(jiān)管和國企改革取得明顯成效。中央企業(yè)資產(chǎn)總額和銷售收入每年增加1.1萬億元，實現(xiàn)利潤和稅金每年增加1000億元”。

面對如此成績單，李榮融顯然有了相當(dāng)自信。如果說，三年前，李榮融面對的是太多的國有企業(yè)的沉疴而無從下手，那么三年后的今天，雖然肩上的擔(dān)子仍然不輕，李榮融已有相當(dāng)?shù)陌盐铡?br>
用李榮融自己的話來評價，可以說是為他這三年的工作劃上了一個圓滿的句號。

“說老實話，國有企業(yè)改革是世界難題，中國在國有企業(yè)改革上支付的成本在國際上是最低的，反過來成效有目共睹。值得自豪的是，今天給了我這樣一個崗位。我對解決這個難題充滿信心，搞企業(yè)就那么幾條，你要遵循企業(yè)的規(guī)律，按照企業(yè)的規(guī)律辦，我不相信辦不好。”他說。

從上世紀(jì)80年代末開始，世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛調(diào)整自己的發(fā)展路徑。最為經(jīng)典的便是韋爾奇出任GE總裁后，進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，縮減多元化、回歸專業(yè)化，爭取在要做的領(lǐng)域中成為行業(yè)第一。

時至今日，面臨央企改革重任，國資委的任務(wù)就是將零散而缺乏競爭力的眾多國企，改造成為各個行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

提升央企競爭力的強(qiáng)身之路

○本刊記者李曉明

自今年7月1日起，首部規(guī)范中央企業(yè)投資的規(guī)章《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法》開始施行，《辦法》對中央企業(yè)在境內(nèi)的固定資產(chǎn)投資、產(chǎn)權(quán)收購、長期股權(quán)投資做出明確規(guī)定，并依法進(jìn)行監(jiān)管。今后，中央企業(yè)的非主業(yè)投資行為將受到嚴(yán)控，未建立規(guī)范董事會的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司，國資委將對非主業(yè)投資項目實行審核。

《辦法》規(guī)定，中央企業(yè)投資規(guī)模應(yīng)該與企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債水平和實際籌資能力相適應(yīng)，預(yù)期投資收益應(yīng)不低于國內(nèi)同行業(yè)同期平均水平，非主業(yè)投資應(yīng)該符合企業(yè)調(diào)整、改革方向，不影響主業(yè)發(fā)展。

有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，國資委對企業(yè)投資活動的監(jiān)管主要是把握方向，通過確認(rèn)企業(yè)的主業(yè)及對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃的審核，引導(dǎo)企業(yè)投資向主業(yè)集中，控制非主業(yè)投資，提高企業(yè)核心競爭能力。國資委對中央企業(yè)投資活動進(jìn)行監(jiān)管的目的，不是代替或幫助企業(yè)進(jìn)行投資決策，而是引導(dǎo)企業(yè)防范投資風(fēng)險，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

瘦身減肥，強(qiáng)化主業(yè)

中央企業(yè)行業(yè)分布過寬，部分企業(yè)主業(yè)過多、主業(yè)方向不明，資源配置不合理。據(jù)統(tǒng)計，2004年中央企業(yè)投資總額約1萬億元，其中非主業(yè)投資約占5%。大部分企業(yè)的投資行為較為規(guī)范，投資的重點基本集中在企業(yè)主業(yè)上，但少部分企業(yè)非主業(yè)投資比重偏大，存在盲目多元化投資問題，投資管理上漏洞和隱患較多，亟待加強(qiáng)監(jiān)管。

三九集團(tuán)是個典型案例。

在長達(dá)19年的創(chuàng)業(yè)史中，三九集團(tuán)以日益突飛猛進(jìn)的并購擴(kuò)張打下了一個龐大的企業(yè)帝國。它是直屬國務(wù)院國資委的中央企業(yè)，有著逾200億元的總資產(chǎn)、400余家子公司和三家上市公司；涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等八大產(chǎn)業(yè)，是國內(nèi)最大的中藥制造商、連續(xù)多年的中國500強(qiáng)企業(yè)。

但是，瘋狂的并購并沒有給三九集團(tuán)帶來大量利潤。2003年起，三九集團(tuán)陷入債務(wù)危機(jī)，風(fēng)光不再，有多達(dá)21家債權(quán)銀行開始集中追討債務(wù)并紛紛起訴。粗略估計，到2005年，三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和關(guān)聯(lián)公司的貸款和貸款擔(dān)保余額約在60億至70億之間，兩者合計約為180億元。這一切，最終在2004年5月伴隨著趙新先的離任而徹底終結(jié)。

三九集團(tuán)的多元化情結(jié)是當(dāng)時企業(yè)的通病，而中央企業(yè)尤甚。

當(dāng)然，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，我國近年來許多企業(yè)在多元化經(jīng)營上所付出的代價，顯示多元化經(jīng)營道路變得異常艱難。其根本原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風(fēng)險性沒有作出充分準(zhǔn)備。

改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外取得了成功，但這是特殊環(huán)境下的成功。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境中，短缺經(jīng)濟(jì)在多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。企業(yè)如果一味多元化，不但達(dá)不到目的，反而會帶來更大風(fēng)險。因為，多元化投資的一個主要目的就是分散風(fēng)險，它要求企業(yè)多元化投資中的每一個產(chǎn)業(yè)都要在同行業(yè)中名列前茅。否則，不但無法分散風(fēng)險，反而增加了風(fēng)險，結(jié)果就是像多米諾骨牌一樣，一個跟著一個倒下去。

由于沿襲了改革開放之初的多元化發(fā)展思路，國有企業(yè)普遍患上了嚴(yán)重的“肥胖癥”，主要表現(xiàn)為：管理層次過多，鏈條過長，行業(yè)覆蓋面過寬。有些企業(yè)從集團(tuán)總部到末端企業(yè)之間的管理層級多達(dá)5層甚至6層。而且這些企業(yè)大多都涉獵廣泛，從高科技集成電路到保健食品再到房地產(chǎn)……涉及十幾個甚至更多的行業(yè)。資料表明：2004年，主營業(yè)務(wù)達(dá)3個以上的中央企業(yè)占全部中央企業(yè)的56.1%；在1000萬中央企業(yè)現(xiàn)有職工中，近1/3屬于輔業(yè)單位職工。主業(yè)過多，主輔不分，已經(jīng)嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的資源配置效率，使整體競爭力明顯下降。

國企要“瘦身”，首先是收縮行業(yè)覆蓋面，突出主業(yè)。為了使企業(yè)“強(qiáng)身健體”，關(guān)鍵是要對企業(yè)的主業(yè)輔業(yè)進(jìn)行重新確定劃分，使企業(yè)資源向優(yōu)勢主業(yè)集中，同時剝離無關(guān)輔業(yè)。

2004年6月28日，國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項的通報》：為貫徹主輔分離、精干主業(yè)的要求，國資委決定整合中央企業(yè)房地產(chǎn)資源，擬尋求重組合作方并準(zhǔn)備將房地產(chǎn)業(yè)作為非主業(yè)剝離的有關(guān)中央企業(yè)，根據(jù)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可與中國建筑工程總公司、招商局集團(tuán)有限公司、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司、中國保利(集團(tuán))公司、華僑城集團(tuán)公司等五家企業(yè)聯(lián)系，在自愿協(xié)商基礎(chǔ)上，研究有關(guān)重組問題。同時國資委將做好有關(guān)協(xié)調(diào)工作。

國資委之所以首先整頓中央企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，是因為截至2004年上半年，我國共有191家中央企業(yè)其主業(yè)或輔業(yè)為房地產(chǎn)業(yè)。雖然涉及的資金總量達(dá)到1800億之巨，但是平均到每個企業(yè)，只有9.4億元，對于資金密集型的房地產(chǎn)業(yè)而言，9.4億元能夠開發(fā)多大的項目呢？

而趙新先的繼任者孫曉民，也一直在主導(dǎo)三九集團(tuán)重組。這場“瘦身重組”以剝離輔業(yè)、力保制藥主業(yè)為特征，迄今已將三九生化、三九發(fā)展兩家上市公司剝離，同時售賣早年大舉并購的連鎖藥店、房地產(chǎn)等多個項目。

2004年11月，國資委公布了《關(guān)于公布中央企業(yè)主業(yè)(第一批)的通知》，劃定了49家關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的企業(yè)主業(yè)。截至目前，國資委已分三批陸續(xù)公布了96家中央企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。

國資委規(guī)劃發(fā)展局重點選擇了21個業(yè)務(wù)板塊，包括石化、化工、電力、煤炭、航運、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產(chǎn)、汽車、裝備、軍工、船舶、商貿(mào)、勘察設(shè)計、科技和投資業(yè)等——此即國資委確定的“行業(yè)主業(yè)”。

行業(yè)前三成為去留標(biāo)準(zhǔn)

國資委從一開始思路就很明確，就是“兩集中”——將國有資產(chǎn)向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中、向行業(yè)排頭兵集中。第一步，先將169家央企整合到80～100家；第二步，整合到30～50家。

今年3月17日，國資委小試牛刀，將中谷糧油集團(tuán)公司并入中國糧油食品(集團(tuán))有限公司，同為中央企業(yè)之身，中谷糧在這次劃撥之后，將成為中國糧油食品(集團(tuán))有限公司的全資子公司。這樣一來，既壯大了后者的實力，又避免了同一行業(yè)中兩家中央企業(yè)的競爭。

同樣在今年3月，中訊郵電咨詢設(shè)計院并入中國聯(lián)合通信有限公司的重組事宜已經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中訊郵電咨詢設(shè)計院將成為中國聯(lián)通的全資子企業(yè)。這是在一個月左右時間內(nèi)進(jìn)行的第二例中央企業(yè)重組。

李榮融認(rèn)為，國有大型骨干企業(yè)特別是中央企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中應(yīng)該發(fā)揮重要的骨干和支柱作用，是國家可以直接掌控應(yīng)對突發(fā)事件和重大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的可靠力量，對于我國經(jīng)濟(jì)社會的全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展具有極其重要的保障作用。

國資委的目標(biāo)很明確，就是要圍繞加快培育和發(fā)展80家到100家技術(shù)先進(jìn)、結(jié)構(gòu)合理、機(jī)制靈活、具有自主知識產(chǎn)權(quán)、有較強(qiáng)國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，加快中央企業(yè)的重組和調(diào)整，推動國有資本更多地向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向具有較強(qiáng)國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)集中，向中央企業(yè)主業(yè)集中。

“要做到各自所在行業(yè)的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找”，李榮融說，“作為大老板，我不會同時在一個產(chǎn)業(yè)投好幾個企業(yè)，讓我自己的企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里互相斗”。

至于為何將中央企業(yè)的去留標(biāo)準(zhǔn)定在行業(yè)前三名，國資委沒有做出詳細(xì)解釋。但是，我們根據(jù)多角度的推測，可以看出“行業(yè)前三”的標(biāo)準(zhǔn)的確是深思熟慮——

首先，就市場競爭而言，一個行業(yè)中的前三名為第一梯隊，而第三名以后的企業(yè)在競爭能力、話語權(quán)等方面與第一梯隊差距明顯拉大。

其次，就消費者而言，人的頭腦只能記住某一行業(yè)的前三個品牌。

第三，就國資委的意圖看，“媳婦過多當(dāng)家難”，目前國資委劃定了21個行業(yè)主業(yè)，而國資委的目的就是將央企的數(shù)量逐漸減少，最后形成30～50個競爭優(yōu)勢明顯大型企業(yè)集團(tuán)。照此推算，能夠讓國資委保存下來的企業(yè)當(dāng)然在行業(yè)前三的范圍內(nèi)。

國資委的企業(yè)整合思路是：對其中主業(yè)突出、經(jīng)營規(guī)模大的企業(yè)，作為該領(lǐng)域資源整合的主體，推進(jìn)兼并聯(lián)合；對其中主業(yè)較為清晰、規(guī)模較大的企業(yè)，業(yè)務(wù)相近的要進(jìn)行聯(lián)合重組或進(jìn)入特大型企業(yè)集團(tuán)；對其他大量的中小企業(yè)，要通過多種途徑放開搞活，在市場競爭中優(yōu)勝劣汰。

提升競爭力是唯一目的

其實，剝離輔業(yè)只是讓中央企業(yè)更加專注于主業(yè)，而打造競爭力強(qiáng)大的企業(yè)才是國資委的真正目的。中國寰球工程公司加入中石油便是一個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的經(jīng)典案例。

2005年6月14日，經(jīng)國資委同意，中國寰球工程公司正式加入中國石油天然氣集團(tuán)公司，成為其全資子企業(yè)。

中石油是國內(nèi)最大的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商，在美國《石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，位居第10位，在《財富》雜志2004年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居第52位。

中國寰球工程公司是新中國成立后組建的第一個全國性化工設(shè)計單位，集設(shè)計、采購、施工管理和開車指導(dǎo)等多功能為一體，并具有工程總承包能力的國際工程公司。2004年，中國寰球工程公司的國際業(yè)務(wù)量已占其業(yè)務(wù)總量的60%以上。1998年以來，公司已連續(xù)6年被世界工程界的權(quán)威刊物美國《工程新聞記錄》(ENR)評為全球最大225家國際工程承包商之一和全球最大200家國際設(shè)計公司之一，是連續(xù)6年同時進(jìn)入上述排行榜的惟一一家中國公司。

“中國寰球公司加入中油集團(tuán)，既是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組，也是業(yè)務(wù)鏈的整合”，中國石油天然氣集團(tuán)公司黨組副書記、副總經(jīng)理、股份公司總裁蔣潔敏表示。中油集團(tuán)在上游勘探開發(fā)領(lǐng)域保持國內(nèi)領(lǐng)先地位，而石油煉化技術(shù)力量和規(guī)模正處在一個快速成長時期。寰球工程公司在煉油化工工程設(shè)計領(lǐng)域具有明顯的優(yōu)勢和實力，擁有多項高級別的EPC(設(shè)計、施工、管理)項目運作經(jīng)驗。寰球公司加入中油集團(tuán)，通過企業(yè)間的合作和優(yōu)勢互補，無疑將促進(jìn)中國石油煉油化工業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

近年來中石油“走出去”的步伐明顯加快。但隨著國際石油市場的風(fēng)云變換，最初以參與資源國上游油氣勘探開發(fā)為主的“走出去”模式正在變得日益艱難。相比之下，一些資源國對于油氣上下游協(xié)同開發(fā)的跨國合作方式更為歡迎。有專家認(rèn)為，從這個角度講，寰球工程公司加入中油集團(tuán)意義尤其重大。

業(yè)內(nèi)人士稱，此舉將使中國石油煉油化工能力大大增強(qiáng)，石油石化上下游兩條腿發(fā)力，不僅在國內(nèi)市場競爭力加大，面向國際市場“走出去”的步伐也將進(jìn)一步加快。

據(jù)中國寰球工程公司總裁汪世宏透露，中油集團(tuán)和中國寰球公司都作為面向國內(nèi)外市場的國際化公司，曾有著長達(dá)10年之久的良好合作關(guān)系。前者是后者的長期客戶，后者是前者的技術(shù)支持伙伴，雙方早有“結(jié)緣”之意。但由于前者屬于石油系統(tǒng)，后者隸屬化工系統(tǒng)，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下雙方要跨部門走到一起并不容易。

如今，雙方都成為國資委旗下的中央企業(yè)，國資委近年來以打造“具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)”為目標(biāo)，全力推進(jìn)中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而為寰球公司加入中油集團(tuán)鋪平了道路。

在國資委突出主業(yè)的思路指導(dǎo)下，一批具有國際競爭力的大公司大集團(tuán)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

2003年，國資委直屬企業(yè)中有9家進(jìn)入500強(qiáng)行列，到2006年，已經(jīng)發(fā)展到18家。

其中，上海寶鋼集團(tuán)是我國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中第一家連續(xù)兩年進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。南方電網(wǎng)、一汽集團(tuán)等兩家中央企業(yè)首次進(jìn)入2005年度世界500強(qiáng)。

國資委副主任邵寧在演講中指出，造就一大批世界級企業(yè)是中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的希望。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景之下，全球的同類企業(yè)都是競爭對手。企業(yè)不具備核心競爭力，就不會在全球市場競爭中獲得一席之地。

而國資委規(guī)范中央企業(yè)主業(yè)的目的，就是在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，培養(yǎng)出一批世界級企業(yè)，這樣一來，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)就會持續(xù)向高附加價值和高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國民經(jīng)濟(jì)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展就有了堅實的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。否則，中國企業(yè)總是在為其他國家的企業(yè)打工。

國資委副主任王瑞祥在博鰲亞洲論壇上透露，國資委的下一個目標(biāo)是：2010年有六成左右的央企成為世界500強(qiáng)俱樂部成員。

公司治理，國資委的答卷

○本刊記者 魏剛

作為國家的出資人代表，國資委如何管人、管事、管資產(chǎn)。成立三年的國資委，在中國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化中，在中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌的過程中，國資委引領(lǐng)國企，不斷探索新的出路和方向。其中，圍繞國企公司治理結(jié)構(gòu)書寫出了一連串的答卷。

全球選秀、股權(quán)、期權(quán)激勵、問責(zé)制、總法律顧問制、總會計師制、董事會，這一系列令人眼花繚亂的舉措，探索的是中國特色的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

公司治理結(jié)構(gòu)的中國模式

公司治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)，即企業(yè)組織方式、控制機(jī)制和利益分配的所有法律、機(jī)構(gòu)、制度和文化的安排。

公司治理結(jié)構(gòu)在發(fā)達(dá)國家有兩種典型模式。分別是市場主導(dǎo)型的英美模式與銀行主導(dǎo)型的日德模式。市場主導(dǎo)型的公司治理結(jié)構(gòu)模式信奉股東財富最大化的經(jīng)營導(dǎo)向，銀行主導(dǎo)型是日德模式的典型特征，銀行等金融機(jī)構(gòu)主導(dǎo)公司融資及公司控制。

中國公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生與發(fā)展具有與西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家不同的初始狀態(tài)與約束條件。在由計劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營單位向公司制的市場競爭主體轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，中國公司治理結(jié)構(gòu)的誕生與發(fā)展必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)計劃模式的影響。

長期以來，我國國有企業(yè)黨政不分，主輔結(jié)合，出資人與經(jīng)營者產(chǎn)權(quán)不明晰等問題影響公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2001年，時任中國證監(jiān)會主席的周小川和當(dāng)時的證監(jiān)會副主席史美倫力推上市公司治理。證監(jiān)會采取以下措施：一是從股票發(fā)行入手，要求上市公司和母公司之間做到人員、資產(chǎn)、財務(wù)、機(jī)構(gòu)完全分開；二是建立健全有關(guān)上市公司治理的原則標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)；三是引入獨立董事制度，規(guī)范董事會的運作。證監(jiān)會將加強(qiáng)獨立董事人才的挑選和培訓(xùn)，包括建立獨立董事人才庫等；四是大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，發(fā)揮它們在公司治理中的積極作用。

國資委成立后，面臨的情況是中國的資本市場、代理人市場及勞動力市場的發(fā)展均相對滯后，其內(nèi)部諸如黨委會、職代會、工會等組織機(jī)構(gòu)繁雜，職責(zé)不清，許多央企都是董事長、總經(jīng)理與黨委書記一肩挑，企業(yè)的生存與發(fā)展仍處于市場發(fā)育不健全的階段。

在此背景下，2003年，國資委在中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營管理者，并推動中央企業(yè)實行經(jīng)營者年薪制改革試點。

2004年，國資委推進(jìn)國企股權(quán)激勵試點。逐步建立股權(quán)、期權(quán)激勵機(jī)制，同時，國企高管問責(zé)制也開始試行。

隨著一系列公司治理舉措的出臺，國企決策和資產(chǎn)監(jiān)管也提上日程。總法律顧問制、總會計師制相繼出臺。2005年，國資委開始在國企中推進(jìn)建立董事會的試點工作，而建立健全外部董事，是這次工作的重點。

全球選秀

高管選聘國際化

企業(yè)的決策層與經(jīng)營管理層是治理結(jié)構(gòu)的兩個主要方面。在西方企業(yè)高層經(jīng)營管理者的選聘應(yīng)由董事會來完成，而且選聘的范圍包括總經(jīng)理這一層次的高管。由于國企公司治理結(jié)構(gòu)正在逐步完善，目前中央企業(yè)只對副總以下經(jīng)營者的選聘嘗試采取公開市場招聘方式，而且選聘過程完全由國資委主導(dǎo)。這一循序漸進(jìn)的過程是現(xiàn)階段推進(jìn)企業(yè)高級人才市場化、完善公司治理的重要一步。

2003年，國資委主任李榮融公開表示，今后國有企業(yè)主要經(jīng)營管理者的選聘工作將逐步實施公開招聘的形式，讓國有企業(yè)參與到人才的國際競爭中。此后，無論是李榮融還是國資委其他一些領(lǐng)導(dǎo)，都反復(fù)強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)國企管理人員的市場化選聘。

2003年，國資委以公開招聘的方式選拔中央級國有企業(yè)的高級經(jīng)營管理者。當(dāng)時只組織了中國聯(lián)通、中國鋁業(yè)等6家央企，共招聘副總級高管7人。

2004年，央企數(shù)量擴(kuò)大到22家，共招聘高管23人；2005年，首次通過這一途徑招聘了兩家央企的“一把手”以及副總和總會計師共20人。王斌參加了2004年國資委第二批央企高管海選。這位誠通副總裁在回憶當(dāng)時的情況時說：整個招聘過程是：企業(yè)提出要求要人；國資委發(fā)布公告招人；中組部負(fù)責(zé)出題考人；多人組成的面試組選人；最后，央企接收人。在這個過程中，國資委主導(dǎo)著整個招聘流程。

“央企高管的全球‘海選’又開始了……”2006年6月19日，國資委發(fā)布公告，將在全球為中航油等中央企業(yè)公開招聘10名高級經(jīng)營管理者；隨后還將分兩個批次招聘共16名包括總會計師、總法律顧問在內(nèi)的央企高級經(jīng)營管理者。

可以說，“全球選秀”使以“管人、管事、管資產(chǎn)”為己任的國資委正常履行、且不斷強(qiáng)化其“管人”職能；采用市場化的管理人員選聘方式無疑是央企改革進(jìn)程中的一個重要突破口。

建立透明公開的考評激勵機(jī)制

國資委實施國有企業(yè)管理人員市場化選聘的同時，圍繞建立國企高管的激勵機(jī)制，完善公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的探索。

在改革之初及相當(dāng)一段時期，主流說法和做法是要給予國企高管更多自主權(quán)。后來發(fā)現(xiàn)，自主權(quán)倒是給出去了，相應(yīng)的約束卻未跟上，因而出現(xiàn)許多問題。尤其是褚時健等事件，令單一方向的放權(quán)讓利改革幾乎終止。

2003年底，國資委出臺了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機(jī)制。

2003年，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵試點。”2004年 4月，前國資委副主任李毅中在“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機(jī)制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機(jī)結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機(jī)制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。

2004年底，李榮融多次表示，將建立對國有控股公司高管的股權(quán)激勵體系，以完善多年來沒有解決的國有企業(yè)管理層激勵約束不到位的現(xiàn)狀。

2005年，隨著股權(quán)分置改革試點的啟動，市場對實施上市公司高管股權(quán)激勵機(jī)制的呼聲日益高漲。于是《境外上市公司股權(quán)激勵試點辦法》順利出臺。

“先從境外上市公司入手，然后再推行到境內(nèi)上市公司，然后再做集團(tuán)公司的”，這是李榮融之前給出的國有企業(yè)高管激勵實施的路線圖。

2006年1月24日，國資委和科技部聯(lián)合發(fā)布通知，宣布在中關(guān)村園區(qū)選擇部分國有高新技術(shù)企業(yè)和企業(yè)化轉(zhuǎn)制科研院所開展股權(quán)激勵試點工作。這是國資委首次允許非上市國企進(jìn)行股權(quán)激勵。

2006年3月國資委出臺了《國有控股上市公司境外實施股權(quán)激勵試行辦法》，而《國有控股上市公司境內(nèi)實施股權(quán)激勵試行辦法》也有望在近期公布。《辦法》規(guī)定，以績效考核指標(biāo)完成情況作為實施股權(quán)激勵計劃的條件，其中，公司股價變化被列入績效考核指標(biāo)。截至目前，已有20多家國有控股上市公司提出股改捆綁股權(quán)激勵方案。

應(yīng)該說，通過股權(quán)、期權(quán)、業(yè)績考評等激勵機(jī)制的建立，國資委在公司治理結(jié)構(gòu)上邁出了重要一步。

失誤問責(zé)制度化

公司治理的本意，就是要在股東、董事會、經(jīng)理層和員工之間建立一套協(xié)調(diào)有效的問責(zé)制度和激勵約束機(jī)制。對于國企管理者僅有激勵機(jī)制是不夠的，如果干砸了，誰來買單呢？國資委很快意識到在完善公司治理結(jié)構(gòu)的過程中，問責(zé)制是必不可少的重要一環(huán)。

回顧國企的幾次走麥城：中航油新加坡炒期巨虧破產(chǎn)，中儲棉10億血本無歸，長虹40億巨債浮出水面，無不與時任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層錯誤決策有重大牽連。

2002年當(dāng)時的中國證監(jiān)會副主席史美倫就提出要完善“事前問責(zé)、依法披露和事后追究”的監(jiān)管制度。

2003年12月23日，中石油川東鉆探公司在重慶開縣發(fā)生井噴特大事故，導(dǎo)致243人喪生。這起震驚中外的慘劇也使得馬富才的仕途嚴(yán)重受挫。2004年4月14日，中央正式批準(zhǔn)馬富才辭去中國石油天然氣集團(tuán)總公司總經(jīng)理一職的請求，此事件是國內(nèi)推行高官“問責(zé)制”的一個重要標(biāo)志。

2006年6月29日在上海舉行的全國國有資產(chǎn)監(jiān)管法制工作會議透露，今后國資委將進(jìn)一步完善和加強(qiáng)責(zé)任追究制度，對不依法辦事而造成國有資產(chǎn)重大損失的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員，要依法依紀(jì)追究責(zé)任。

國資委副主任黃淑和在會上指出，國有資產(chǎn)重大損失的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制度主要包括兩個方面，一是重大決策失誤的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制度，二是重大資產(chǎn)損失的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制度。各地國資委要進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的法律意識和依法經(jīng)營管理的責(zé)任，要把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能否做到依法決策、依法管理和依法經(jīng)營，作為考察任用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的重要內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制度將是未來國資委對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)管的三大重點環(huán)節(jié)之一。

建立董事會試點

出資人職責(zé)行使制度化

董事會在我們現(xiàn)在大多數(shù)人熟悉的法人治理結(jié)構(gòu)中，居于一種承上啟下的委托代理者的角色。對股東大會而言，董事會是公司重大決策的代理人；而對于高層管理來說，董事會又是重大決策實施方案的委托人。董事會這種樞紐式的委托代理角色，決定著董事會的問題將是公司治理的內(nèi)核。國資委成立后，隨著一系列公司治理結(jié)構(gòu)舉措的出臺，國有企業(yè)董事會建立提上了日程。

2005年10月17日，隨著國資委主任李榮融向?qū)氫?位外部董事頒發(fā)聘書，寶鋼集團(tuán)有限公司董事會成為中央企業(yè)中第一家外部董事全部到位且超過半數(shù)的董事會。我國中央企業(yè)中第一家規(guī)范的國有獨資公司董事會開始運作。

在國有獨資的中央企業(yè)中建立董事會，是國資委撥開重重爭議之后做出的一項重要決策。這項工作經(jīng)過數(shù)年醞釀，終于在2005年年底邁出第一步。除寶鋼外，國有獨資公司建立和完善董事會試點企業(yè)還有:神華集團(tuán)有限責(zé)任公司、中國高新投資集團(tuán)公司、中國誠通控股公司、中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國國旅集團(tuán)公司、中國鐵通集團(tuán)有限公司、中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)總公司、新興鑄管集團(tuán)有限公司。按照國資委的計劃，2007年底前，除主要執(zhí)行國家下達(dá)任務(wù)等決策事項較少的企業(yè)外，中央企業(yè)都要建立董事會。

李榮融指出，建立健全外部董事制度,是這次試點的一項重要措施,也是與過去董事會的不同點。大企業(yè)的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)應(yīng)當(dāng)分開。建立健全外部董事制度,可以避免董事會成員與經(jīng)理人員高度重合,實現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開，從而保障董事會集體決策。

總法律顧問制

監(jiān)管體系法制化

在完善公司治理結(jié)構(gòu)中，出事后的問責(zé)與出事前的預(yù)防是緊密結(jié)合的，而預(yù)防的關(guān)鍵是要有法制化的決策監(jiān)管體系。長期以來國有資產(chǎn)監(jiān)管體系不健全、不完善，主要表現(xiàn)在國有資產(chǎn)出資人不到位，保值增值的責(zé)任主體不明確。設(shè)置總法律顧問，是國資監(jiān)管的一個重要途徑和手段。也是國資委完善公司治理的又一舉措。

從2003年開始，國資委便開始進(jìn)行部署，計劃用三年時間，在53家大型中央企業(yè)和其他具備條件的部分中央企業(yè)以及地方重點骨干國有企業(yè)建立企業(yè)總法律顧問制度。同時，借鑒我國建立總會計師制度的做法，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制上明確總法律顧問的地位，在大型中央企業(yè)一方面加快選配，另一方面注意建立企業(yè)總法律顧問后備人才管理制度，加大培養(yǎng)力度。

2004年5月，國資委印發(fā)了《國有企業(yè)法律顧問管理辦法》，規(guī)定：“企業(yè)總法律顧問”全面負(fù)責(zé)企業(yè)法律事務(wù)工作，參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，對企業(yè)法定代表人或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，全面領(lǐng)導(dǎo)和處理企業(yè)的法律事務(wù)工作，保證企業(yè)決策的合法性。

經(jīng)過幾年的努力，目前166戶中央國有企業(yè)中，已有120戶設(shè)立企業(yè)法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，42戶實行總法律顧問制度，中央企業(yè)中從事法律事務(wù)工作的人員已有10200人。而在地方，上海、河北、重慶的國有企業(yè)已經(jīng)100%地設(shè)立法律事務(wù)機(jī)構(gòu)。

在2006年以后的新聞或評論中，“CLO”更多地被用來指“總法律顧問”或者“首席法務(wù)官”Chief Law Officer。而且，這個群體正在中國逐漸崛起。法律界普遍認(rèn)為，有關(guān)CLO群體以及相關(guān)機(jī)制建設(shè)的完善，得益于國資委的大力推動。

企業(yè)總法律顧問制度建設(shè)的進(jìn)一步加強(qiáng)，提高了國有企業(yè)依法決策、依法經(jīng)營管理的能力和水平，減少了不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛案件，及時控制和防范了企業(yè)法律風(fēng)險，有力地促進(jìn)了國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

總會計師制

資產(chǎn)監(jiān)管獨立化

在中航油、南方航空和華源集團(tuán)等事件之后，央企風(fēng)險控制和財務(wù)監(jiān)管的壓力顯得更為迫切，而財務(wù)監(jiān)管也是公司治理的主要部分。從國外大公司的管理實踐看，企業(yè)財會內(nèi)控制度建設(shè)是內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的重要組成部分，其對于企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、防范風(fēng)險，達(dá)到基業(yè)長青，正起到越來越重要的作用。在國資委看來，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，總會計師是一個特殊的專業(yè)職位，是企業(yè)監(jiān)督制衡機(jī)制的重要組成部分。

2002年，國資委曾通過多種途徑，一方面調(diào)查摸底，摸清央企的財務(wù)狀況；另一方面要求央企上報詳細(xì)的財務(wù)報告，包括每年的財務(wù)預(yù)算，并從2003年開始要求企業(yè)設(shè)立總會計師制。

其實，國資委在連續(xù)三年全球公開招聘中，大量職務(wù)是央企總會計師。但由于很多企業(yè)未賦予總會計師職位應(yīng)有的職責(zé)權(quán)限，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，仍以傳統(tǒng)的會計核算、財務(wù)收支管理為主，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策和風(fēng)險管理等方面涉足較少，難以充分發(fā)揮監(jiān)督和制衡作用。

在“管人、管事、管資產(chǎn)”的大背景下，2006年5月12日《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》出臺。

這個長達(dá)45條的《暫行辦法》對央企總會計師的職責(zé)、權(quán)限等做出了詳細(xì)規(guī)定，這也將成為國資委整肅央企財務(wù)管理和內(nèi)控制度的另一個殺手锏。《總會計師管理辦法》的出臺，意味著國資委對央企財務(wù)管制收權(quán)的提速。

這幾年，隨著少數(shù)央企在重大投資決策中出現(xiàn)的風(fēng)險問題，國資委意識到，“管賬本”的力度需要加大，而總會計師的職權(quán)從虛到實，正是國資委希望在央企中樹立的一個獨立監(jiān)管棋子。

在過去的三年中，國資委一直致力于適合中國國情的國有公司治理結(jié)構(gòu)的探索，在人才的市場化選聘，激勵機(jī)制、問責(zé)機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制等方面找到了適合中國國有企業(yè)的道路。如果從三年大考的角度看，在公司治理結(jié)構(gòu)的答卷上，國資委取得了不錯的成績。(中國投資)

來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)