控股行業(yè)龍頭 未來收益超過15%

　　鄭新立　中央政策研究室副主任

　　最近一個(gè)時(shí)期，外商在華并購?fù)顿Y出現(xiàn)了新動(dòng)向，并購重點(diǎn)轉(zhuǎn)向重要行業(yè)的排頭兵，一些行業(yè)龍頭企業(yè)陸續(xù)被并購。

　　如工程機(jī)械制造行業(yè)的徐州工程機(jī)械集團(tuán)，軸承行業(yè)的西北軸承公司，化工機(jī)械行業(yè)的錦西化機(jī)，油泵油嘴行業(yè)的無錫威孚有限公司，電機(jī)行業(yè)的大連電機(jī)集團(tuán)，齒輪行業(yè)的杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司，以及常州變壓器廠，陜西鼓風(fēng)機(jī)有限公司等等，這些在我國制造業(yè)中具有舉足輕重地位的企業(yè)，幾乎無一幸免地已經(jīng)或者正在被跨國公司并購重組，表現(xiàn)出明顯的產(chǎn)業(yè)壟斷傾向。

　　外商并購?fù)顿Y也出現(xiàn)了一些新特點(diǎn)，并購條件越來越苛刻，要求必須控股，并購對(duì)象是行業(yè)龍頭企業(yè)，未來收益必須超過15%。這三條幾乎成為跨國公司在中國并購的基本要求。

　　跨國公司在華并購還表現(xiàn)出整體并購、全行業(yè)通吃的戰(zhàn)略意圖。

　　如美國卡特彼勒公司，從1995年開始，與徐工集團(tuán)建立第一個(gè)合資企業(yè)起，就著眼于對(duì)中國工程機(jī)械行業(yè)的整體并購，兼并了山東工程機(jī)械廠，最近又試圖通過控股投資方式收購廈門工程機(jī)械公司，正在謀求并購三一重工股份有限公司、廣西柳州工程機(jī)械集團(tuán)、河北宣化工程機(jī)械集團(tuán)。如果這一布局得以實(shí)現(xiàn)，等于通吃了中國工程機(jī)械行業(yè)。

　　此外，跨國公司在華并購還出現(xiàn)了聯(lián)合行動(dòng)，既有跨國公司之間的合作，也有與投資公司或基金的配合。例如在卡特彼勒大舉并購中國工程機(jī)械行業(yè)的同時(shí)，美國凱雷投資集團(tuán)于去年10月收購了徐工集團(tuán)80%的股權(quán)。凱雷作為風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，遲早要退出市場(chǎng)，有可能將其股份轉(zhuǎn)賣給卡特彼勒。

　　跨國公司的并購還采取了分步到位的策略。

　　有時(shí)為了得到一家合資企業(yè)，跨國公司就采取讓其虧損的辦法，直到將合資企業(yè)的中方拖垮，被迫將整個(gè)企業(yè)拱手相讓，使合資企業(yè)最終變成外方獨(dú)資企業(yè)。西北軸承就是這方面的一個(gè)典型案例。

　　跨國公司在我國的并購，將從根本上動(dòng)搖我國某些產(chǎn)業(yè)的根基，使我們喪失產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的能力，嚴(yán)重弱化我國產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，固化了我國產(chǎn)業(yè)在國際分工中的不利地位。

　　跨國公司的并購還造成了我國多重利益流失。

　　首先是戰(zhàn)略利益的流失。行業(yè)排頭兵企業(yè)是國家戰(zhàn)略利益的主體，關(guān)系到產(chǎn)業(yè)安全和國家經(jīng)濟(jì)安全，這些企業(yè)被大量并購，加大了產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；其次是直接的經(jīng)濟(jì)利益流失。如裝備制造業(yè)是我國目前成長最快的行業(yè)之一，預(yù)計(jì)2010年增加值將達(dá)到1200多億元。并購裝備制造業(yè)的排頭兵企業(yè)，就等于直接控制了全行業(yè)的利潤閘門；第三是造成國有資產(chǎn)流失。

　　一些地方政府和國有企業(yè)急功近利，自主意識(shí)缺失，主動(dòng)迎合跨國公司的惡意并購，這種只追求眼前政績的短期行為，投懷送抱地急于把國有企業(yè)轉(zhuǎn)讓出去，在客觀上助長了跨國公司的并購行為。

　　外資公司還通過財(cái)務(wù)運(yùn)作轉(zhuǎn)移利潤，逃避稅收，使國內(nèi)人民的財(cái)富不能隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展而相應(yīng)增加。

　　另一方面，我們也要注意到，目前跨國公司在華本土化趨勢(shì)日漸加強(qiáng)，主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

　　一是產(chǎn)品和品牌本土化。通過合資或并購的方法，充分利用中方品牌所擁有的影響力，取得原中方品牌所占領(lǐng)的市場(chǎng)；

　　二是生產(chǎn)制造本土化。充分利用中國勞動(dòng)力、土地等生產(chǎn)要素價(jià)格低廉的條件，在國內(nèi)組織生產(chǎn)，同中國同行業(yè)企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)局面；

　　三是營銷方式本土化。跨國公司越來越重視對(duì)中國市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣的了解和把握，擴(kuò)大在國內(nèi)市場(chǎng)的占有率；

　　四是研究開發(fā)本土化。跨國公司通過在國內(nèi)設(shè)置的研發(fā)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)其對(duì)中國優(yōu)秀人才和科技資源的吸引，謀求對(duì)科技前沿的持續(xù)壟斷；

　　五是采購本土化。外資通過擴(kuò)大在國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)零部件和原材料的采購比例，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力；

　　六是人力資源本土化。外商充分利用中國低廉豐富的勞動(dòng)力，降低其生產(chǎn)成本，不斷強(qiáng)化在國內(nèi)市場(chǎng)的地位。

作者：鄭新立 來源：中國證券報(bào)