當(dāng)今，規(guī)模化經(jīng)營、規(guī)模化生產(chǎn)、上規(guī)模，已經(jīng)叫得震天響。這是因為，在市場經(jīng)濟條件下，沒有規(guī)模，就沒有效益，或者說就不會有大的效益。一個企業(yè)的存在，必定有一個盈虧點，只有這個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模突破了盈虧點，才會有盈利。

　　然而，在中國企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營的過程中，卻出現(xiàn)了偏差，一種只注重量的擴張，忽視質(zhì)的提升，甚至于盲目擴張，搞類似于“圈地運動”；另一種靠大量借貸來擴張規(guī)模，規(guī)模雖然上去了，但企業(yè)卻背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，而一旦經(jīng)營不善或整個經(jīng)濟下滑，就淪為給銀行“打工”，甚至資金鏈斷裂，破產(chǎn)倒閉。

　　那么，成功的做法是什么呢？應(yīng)該是把規(guī)模化與專業(yè)化結(jié)合起來，也就是把規(guī)模化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)結(jié)合起來。為什么呢？這首先要回到一個根本性的問題，做企業(yè)的目的是什么？做企業(yè)，從大里講，為社會創(chuàng)造價值、創(chuàng)造財富，從小里講，為企業(yè)生存和發(fā)展創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造效益。我們不能為做大規(guī)模而做大規(guī)模，而應(yīng)該通過做大規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到做企業(yè)的根本目的。由此，我們既要做大，更要做專，既要把量做上去，更要做出精品來，做出大效益來。我們推崇把規(guī)模化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)結(jié)合起來，就是因為兩者的有機結(jié)合，把大與專結(jié)合起來了，把量與精結(jié)合起來了，把規(guī)模與效率、效益結(jié)合起來了。這樣的規(guī)模，就能成為有效益的規(guī)模、有質(zhì)量的規(guī)模，成為永續(xù)經(jīng)營的規(guī)模。

　　有這樣一家機床主機企業(yè)，其2007年與2001年相比，產(chǎn)銷規(guī)模增加了13倍，凈利潤增長了118.3倍，而企業(yè)的銀行借款從1.2億元降為6000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率始終保持在30%以下的低水平。這家企業(yè)能夠做的這么好，一個重要的原因是把規(guī)模化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)有機地結(jié)合起來了。這家企業(yè)通過用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把產(chǎn)品銷售數(shù)控化率從22.2%提升到了70%以上，成為了大型數(shù)控機床的專業(yè)化生產(chǎn)廠家，其產(chǎn)銷規(guī)模六年間13倍的增長實現(xiàn)了有質(zhì)量的增長。這家企業(yè)還通過對生產(chǎn)流程的整合改造，形成了成組成線的加工生產(chǎn)線，大大提高了生產(chǎn)效率，提升了產(chǎn)能。還通過實施一次涂裝、分序裝配、準(zhǔn)時生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)制造，大大縮短了生產(chǎn)周期，減少了半成品件的庫存，從而有效降低了生產(chǎn)制造成本，加快了資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)連年盈利，其各項經(jīng)濟指標(biāo)在機床行業(yè)中名列前茅。這家企業(yè)的成功做法是值得學(xué)習(xí)借鑒的。