20世紀(jì)90年代以來，全球范圍內(nèi)的企業(yè)并購潮風(fēng)起云涌、規(guī)?？涨啊Ｍㄟ^企業(yè)間的并購和產(chǎn)權(quán)重組，不少企業(yè)獲得了超速發(fā)展和超強(qiáng)的競爭力，行業(yè)格局也為之改變。軸承行業(yè)也不例外，先后兩次大的重組并購活動，令世界軸承工業(yè)進(jìn)入了INA、SKF、NSK、Timken四強(qiáng)逐鹿的時(shí)代。

　　近年來，這股并購風(fēng)潮也刮向了國內(nèi)軸承界，國外軸承企業(yè)通過并購國內(nèi)軸承企業(yè)，以較低的成本建立起自己的生產(chǎn)基地，獲取了營銷渠道；國內(nèi)軸承企業(yè)間則希望通過兼并做大做強(qiáng)，甚至行業(yè)外企業(yè)也欲借染指軸承企業(yè)，來實(shí)現(xiàn)其多元化的經(jīng)營策略。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，隨著軸承市場競爭日趨激烈，今后一段時(shí)間我國軸承行業(yè)仍不斷會有一些重組并購事件發(fā)生。為此專家分析了幾起我國軸承行業(yè)較有影響的重組并購案，其中的得與失，對我們企業(yè)在今后實(shí)施并購重組時(shí)會提供一些有益的借鑒。
　　外資并購國內(nèi)軸承企業(yè)案Timken公司與煙臺軸承廠于1996年合資成立了煙臺鐵姆肯有限公司，Timken控股并承擔(dān)公司的經(jīng)營管理工作。在其后的幾年內(nèi)，工廠持續(xù)虧損，在中方無后續(xù)資金進(jìn)入的情況下，Timken持續(xù)追加投資累計(jì)達(dá)數(shù)千萬美元，更新設(shè)備，中方則不斷縮股，經(jīng)過差不多5年時(shí)間，到2001年，煙軸正式成為Timken公司的全資子公司，目前已成為Timken在亞州最大的生產(chǎn)基地。
　　Torrington公司于1996年與無錫軸承廠合資成立無錫托林頓軸承有限公司，也是由Torrington公司進(jìn)行經(jīng)營管理。公司成立后出現(xiàn)虧損，Tor鄄rington公司不斷追加投資，到1998年，Torrington占78％，錫軸占22％，2000年，無錫托林頓隨母公司Tor鄄rington公司進(jìn)入Timken公司，到2004年底，中方退出全部股份，無錫托林頓成為Timken公司的全資子公司。
　　至此，Timken公司在華完成了從汽車輪轂、轉(zhuǎn)向機(jī)、差速器軸承（圓錐）、汽車變速器、發(fā)動機(jī)挺桿和摩托車連桿軸承（滾針）及農(nóng)機(jī)軸承（調(diào)心滾子、圓柱滾子）的生產(chǎn)布局。
　　兩起并購案雖然都用了5年時(shí)間才整合完成，但從目標(biāo)收購、戰(zhàn)略虧損到改組整合，絲絲入扣，一氣呵成。尤其是Timken并購煙軸和Tor鄄rington并購錫軸，都只有區(qū)區(qū)幾千萬美元的成本，與美國在線并購時(shí)代華納、波音并購麥道等不可比擬，但其矢志不移的目標(biāo)、清晰的并購思路、嫻熟的操作手法和不計(jì)一時(shí)得失的姿態(tài)，非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
　　業(yè)內(nèi)專家在分析了幾起國外企業(yè)并購我軸承企業(yè)案例后認(rèn)為，外企的并購步驟往往大同小異。第一步，外方往往是以與中方合資的姿態(tài)出現(xiàn)在談判桌上的，提出的主要條件是控股和取得企業(yè)的管理權(quán)。中方則要求在新公司產(chǎn)品銷往海外市場的前提下，答應(yīng)外方條件。外方則同意在對工藝進(jìn)行整頓，達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，產(chǎn)品可以進(jìn)入海外市場，雙方就此簽約成功。第二步，外方龐大的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐。由于企業(yè)文化的差異，管理受阻力，經(jīng)營也開始出現(xiàn)困難，甚至有了虧損。此時(shí)，外方要求按股份比例追加投資（即按股份比例承擔(dān)虧損責(zé)任），激活企業(yè)。但中方的資產(chǎn)只是被重組的企業(yè)本身，不可能再追加現(xiàn)金投入。經(jīng)協(xié)商，外方增股（追加投資），中方縮股（企業(yè)虧損）。如此經(jīng)過幾年時(shí)間，外方股份逐步達(dá)到了公認(rèn)的并購標(biāo)準(zhǔn)75％以上。第三步，經(jīng)過長期經(jīng)營磨合，該企業(yè)已變成符合外方標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，但公司還是不見盈利。此時(shí)雙方再進(jìn)行商談，在對企業(yè)原職工給予適當(dāng)補(bǔ)償后，中方徹底退出股份，外方就此完成整個收購重組，企業(yè)成為外方的獨(dú)資企業(yè)。
　　內(nèi)資并購國內(nèi)軸承企業(yè)案曾是浙江軸承工業(yè)發(fā)源地的杭州軸承廠，主要生產(chǎn)深溝球軸承、角接觸球軸承，調(diào)心滾子軸承、圓柱滾子軸承和圓錐滾子軸承，產(chǎn)品非常具有競爭力。但由于國有企業(yè)的體制原因，1995~1999年累計(jì)虧損達(dá)3000萬元，流動資金出現(xiàn)嚴(yán)重困難。為此，尋找合作伙伴，重組兼并是杭軸擺脫困境的主要動因。
　　有意并一直想兼并杭軸的主要有萬向集團(tuán)、天馬集團(tuán)和人本集團(tuán)。杭軸主管部門采用"查、看、聽、問、議、定"六個步驟確定兼并者。實(shí)際上，核心問題是離退休人員的安置和在崗人員待遇問題。最終較量在天馬集團(tuán)和人本集團(tuán)這兩家民營企業(yè)之間展開。
　　天馬集團(tuán)是以為杭軸生產(chǎn)鍛坯和車加工件而起家的，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織形式乃至企業(yè)文化都受杭軸的影響。天馬集團(tuán)不僅對杭軸非常熟悉，還提出了比另外兩家更為優(yōu)厚的條件，可謂勢在必得。但是人本集團(tuán)審時(shí)度勢，走"群眾路線"，最終在并購競標(biāo)中勝出，實(shí)現(xiàn)了對杭軸的并購。
　　格林柯爾去年入主襄陽軸承也頗具戲劇性，襄陽軸承是一家主要生產(chǎn)汽車軸承的上市公司，由于連續(xù)虧損，到2003年4月23日被暫停上市，已面臨退市的絕境。但是鑒于襄陽軸承在中國汽車行業(yè)的影響和其特有的地位，包括瓦軸、洛軸、萬向和軸研所等多家企業(yè)對其有興趣，特別是萬向集團(tuán)，為了取得中國汽車軸承的霸主地位，更是對襄軸情有獨(dú)鐘，做了大量的前期工作，兩邊的當(dāng)?shù)卣灿H自過問。然而，終因襄軸職工有不同看法，導(dǎo)致此次收購夭折。
　　與此同時(shí)，格林柯爾趁虛而入，僅用50天時(shí)間，閃電重組襄軸成功。格林柯爾以比凈資產(chǎn)上浮8％的價(jià)格（每股2.60元）收購襄軸汽車軸承集團(tuán)持有的4691.3308萬國有法人股，占公司總股本的29.84％，成為公司的大股東。
　　分析這兩起并購案，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為在企業(yè)并購重組中，要想取得成功，以下幾個方面必須注意：
　　1.并購目標(biāo)明確，要從戰(zhàn)略高度制定并購方案，方案越詳細(xì)越好。
　　2.并購伊始，必須充分考慮可能出現(xiàn)的各種情況，打足并購成本，然后在實(shí)際運(yùn)作過程中，通過各種方案盡量降低成本，實(shí)現(xiàn)并購成本最小化。
　　3.并購方案和計(jì)劃只能在極小的范圍內(nèi)醞釀，公布實(shí)施方案只能由決策人在實(shí)施前宣布，決不能為所謂的統(tǒng)一思想而廣泛宣傳與動員。
　　4.并購過程要循序漸進(jìn)，切忌好大喜功，盲目推進(jìn)。
　　5.并購過程不宜過分張揚(yáng)，要尊重被兼并收購企業(yè)干部和職工的心理感受，本著以人為本的原則，處理兼并收購過程中的各種問題，尤其是干部任免、人員調(diào)配和薪酬待遇等問題。
　　6.企業(yè)文化再造是并購成功的關(guān)鍵，一定要比較分析，溝通融合，盡量汲取原企業(yè)優(yōu)秀和合理的企業(yè)文化成分，進(jìn)行創(chuàng)新再生。