據了解，規范基礎數據管理，激活信息資源 

基礎數據管理是企業基礎工作的重要內容，是反映企業經營活動的第一手資料，是企業業務處理、科學決策的依據，是企業信息化建設的前提和基礎。 

企業信息化就是把數據科學化。”企業運作中面臨的兩個市場一個生產，必須用成千上萬個數據來描述，把定性的東西改成定量的“；其次，企業要定額管理，要控制整個過程，建立一個差異分析系統，每個環節都要確定目標，然后去執行，并不斷地鞏固正差異、修正負差異。 

在斯達造紙數據控制流程中，標準值和實際值之間的修正不是僅靠人的努力，而是靠人機互動，數據差異一出現，工藝問題找工藝工程師，設計問題找設計工程師，領導解決不了的問題找組織，組織解決不了的問題，找生產廠長，如果是干部素質的問題，就組織去學習。

斯達造紙依靠IT技術，最終實現無人管理的突破——從工藝、技術、裝備、改造到新產品開發，以前斯達造紙采用的是人治，現在各家子公司自己找差距，主動完成自己的任務——這就是企業信息化神奇之處。運用斯達浩普的PMEAS系統，只需對數據進行科學的分析，把傳統的面向職能的管理改為面向物流、資金流、信息流的管理，組成一種全新的物質流和價值流。 

斯達造紙運用PMEAS系統，強調了數據源的制約關系，保證了”數據不落地“，加強了基礎數據的真實性，防止了基礎數據總是處于分散、孤立、滯后的狀態和數據部門私有化的現象。同時，加大了上層處理信息、分析信息的能力，在保證數據真實性和整體性的基礎上，使得企業能夠在統一數據環境下運營，依此對市場變化做出準確響應。 

以信息化改造傳統企業必須重視基礎數據管理。許多企業忽視了這一點，一上系統就轉換，轉換時才發現丟三拉四，系統上馬之后還是飄在空中。斯達造紙的轉換很穩，軟件、網絡、管理人員培訓、新的科學數據處理方式等等，一步一步地實現。 

軟件選型必須考慮國情、考慮企業實際情況 

國外的管理軟件雖然代表著先進管理思想和IT技術的完美結合，但由于它是建立在西方社會商業文明和現代企業管理制度基礎上的成熟產品化軟件，面對大多需要”三改一加強“的國內企業及中國特色的法律法規，難免有”水土不服“現象的發生。 

另外，國外管理軟件的價格、二次開發費用、售后服務和售后服務的價格更值得造紙企業認真權衡。 

而占盡本土優勢的國產管理軟件，大多由財務軟件轉型而來，或只重視營銷玩概念，或集成性不夠，或管理咨詢能力不足，忽略了企業信息化的核心是”管理思想+IT“，從而無法實現信息化建設預期效果。尤其是在造紙企業，集成性的信息化系統成功上線者更是鳳毛麟角。 

斯達造紙在考慮到企業的歷史情況不一樣、環境不一樣、人員設備財力各有側重、東西方的文化、思維方式也不同的基礎上，同斯達浩普合作，在吸收借鑒先進管理思想和IT技術手段的同時，結合企業自身的特點，定制實施PMEAS系統，進行優化細化配置，實現資源配置最佳、效率最大化的目標，成為國內以信息化改造傳統產業的成功典范。 

造紙企業在信息化管理軟件選型時，應綜合衡量目標需求、項目預算、系統的成熟度、開發工具、系統商行業實施經驗、系統商商業信譽、顧問素質、企業原有資源的保護、售后服務等因素，慎重選擇。 

進行信息化建設前，要明確戰略目標和需求，分階段進行 

一般當企業產品品種增加、批量減少、信息量增大，現有的管理模式、資源已經不能適應現時的發展；或企業的管理系統不能適應市場競爭，以銷定產的機制不能滿足用戶需求；或部門、專業分工越來越細，內部權責不清、效率不高；或規模效應的需要；或前端越來越客戶化、底層越來越標準化時才會產生信息化管理的需求。也只有在此時，企業才能認真開發系統并堅持實施。 

企業信息化建設是一項投入大、風險高、牽動全局的工程。造紙企業進行信息化建設，必須要有明確的戰略目標，對其要實現的功能、應具備的特點有足夠的了解，并統籌規劃、分階段進行。 

斯達造紙在信息化建設之初，遵循”整體規劃、分布實施、重點突破、務求實效“的指導方針，先從抓住原材料采購、產品銷售和生產流程這三個關鍵環節入手，在基礎管理信息化上下功夫。當年就取得了奇跡般的效應：堵塞了原材料供應的”黑洞“，使全廠的采購價格平均下降了8％，一年省下1000多萬元。從數據上直觀體現了信息化管理的優勢，企業決策層也堅定了將信息化建設進行到底的信心。 

在斯達浩普的配合開發下，幾年來，斯達造紙形成了完善的管理系統網（ERP/SCM/CRM/DSS/OA）、工業控制網（PDM/DCS/QCS/DDC/JIT）、監測調度網（MMC），并在總部創建了集會議、語音、數據傳輸為一體的網絡管理中心，通過廣域網覆蓋各生產基地和駐外銷售機構。至此，斯達造紙的管理層無論在何時何地，只要打開電腦，就可以”用這一整套能夠自動糾偏的數字神經系統，來規范指導企業的整個運作流程“。 

企業信息化建設是一個龐大的系統工程，不僅需要整體規劃、有序實施，而且需要不斷地充實、豐富和提升，以適應日趨激烈的市場競爭和企業發展的需求。當企業的管理達到一定的程度以后，在真正市場競爭的環境下，信息化技術上將會有更多的需求，而信息化管理技術的不斷加強與突破是企業發展的源動力之一。目前，斯達浩普的專家正會同斯達造紙研發電子看板管理系統。 

目前，我國大中型造紙企業在企業管理中面臨的問題很多：庫存物資種類繁多、保管困難；生產成本無法實現準確及時核算；管理信息相互獨立，市場預測手段、方法落后；應收賬款居高不下，無法實現對銷售工作的合理控制；無法實時、準確掌握生產銷售環節的產品質量信息，分公司或辦事處的庫存、業務信息等。企業信息化不是萬能良藥，不能期望通過企業信息化建設迅速幫助企業改善運營狀況，造紙企業的信息化建設工作必須結合企業自身情況，本著”抓住重點、先易后難、總體規劃、分步實施“的原則分期實施，從而均衡建設成本和收益。 

企業信息化的目標是提升企業的整體競爭力，促進企業的跨越式發展。但企業信息化的實現是建立在現代企業制度的基礎之上的。”ERP應用得好與不好取決于管理基礎問題，好的管理思想就像一顆好的種子，如果土壤環境不具備的話，也很難發芽成長“。如果企業產權不明晰，政企不分離，責權不明確，企業決策層想要根據企業實際、按照市場規律做出一些決策，既要承受上級行政部門的壓力，又要面臨干部職工為保護既得利益的阻力，自然無法落實決策，管理信息化就更無從談起了。 

黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達造紙）利用合資的契機，對產權體制進行了改革，并按照現代企業制度要求運作，明晰了企業的產權，優化了各生產要素的配置，擺脫了行政的過度干預，轉變了職工”大國有“觀念，增強了干部職工對改革的承受能力，為公司大力進行信息化改造創造了有利條件。

產權明晰后，企業股東關注企業利潤的最大化，企業的經營者受聘于董事會，對企業經營的好壞負全權責任。于是，這種壓力轉換成一種新的動力。在解決了產權問題后，斯達造紙大力推進信息化改造。形成外資相對控股、國有法人聯合控股的多元投資主體，形成一個既利益共享，又相互制衡，發揮各自優勢，共同促進企業發展的產權體制。 

改組：凈化資產，明晰產權，政企分離，責權明確，優化資源配置。 

改革：改革組織機構、人事制度，健全管理制度，實行扁平化管理，解決機構龐大、冗員過多、效率低下的問題；建立競爭機制，人員能上能下、能進能出；建立激勵機制，收入拉開差距，激勵與約束并行；健全員工培訓體制，提高企業的國際競爭力。 

改造：根據企業實際狀況，分期投入資金，逐步進行局部工控系統的改造，提高自動化水平，增加企業的競爭力，并使管理網與控制網能夠無縫的連接在一起，信息資源共享，為最終實現管控一體化打下基礎。 

加強管理：管理的加強首先是管理理念的加強，要對所有人員進行管理模式的培訓，使這種管理理念觀念像公司的企業文化一樣牢記在心中。 

通過”三改一加強“，建立現代企業制度，是企業信息化的基礎。如果沒有機制的改變，即使企業進行了信息化建設，也不會為企業創造效益。這也是一些企業雖然導入了系統集成的管理軟件，但企業信息化收益不大，甚至增加了管理成本的根本原因。 

由于造紙企業大多屬國有企業，機構臃腫，條塊分割，人浮于事；部門局部利益的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現象時有發生；用人上存在嚴重的不正之風，人員管理混亂，人才流失嚴重，管理粗放。在進行信息化建設前，必須根據企業的實際情況，有所選擇和側重地進行必要的資產重組和企業改革，進而轉換經營機制，更新觀念，為推進信息化管理打下基礎。從而實現以高科技為依托，促進市場開拓、生產控制、科研技術、狀態監測、科學管理和整體發展的大系統集成，促進企業決策從經驗決策到以數據信息為基礎的科學決策的轉換。 

科學實施業務流程重組或優化，形成相互制約的機制 

企業信息化不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機中，而是以現代信息技術為工具和手段，以強化企業的基礎管理為基礎，以加強企業的科學管理為目的，提高企業的整體競爭力。而IT技術能否與企業的各項工作相融合，物流過程的合理與否關系到信息化建設的成敗。 

關于流程重組的重要性，陳啟申教授曾有過經典的比喻：有了ERP系統，好比有了好車；有了經過培訓的員工，好比有了好司機；但是如果不改變不合理的業務流程，就好比沒有良好的道路，再好的車、再好的司機，也跑不起來。 

業務流程重組—— BPR（Business Process Reengineering）的根本思路就在于，通過對流程中的非增值環節進行清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合 （Intergrate）、自動化（Automate）來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。 

斯達造紙通過對管理理念和管理流程的再造和調整，形成了以訂單為核心，以快速滿足需　　求為理念，以動態管理、定量管理和超前控制為機制，以信息技術為支撐的流程，實現了管理過程的不斷優化，解決了無法綜合衡量一次業務流引起的物流投入和物流產出及物流周期長、服務水平低下等問題。 

根據斯達造紙的實踐和斯達浩普在造紙行業推廣PMEAS系統的經驗，造紙企業在進行信息化建設過程中，在目標業務流程改進中，為實現從面向”職能“管理到面向”流程“管理的轉變，應注意以下幾點： 

正常業務方面：變”復雜“流程為”簡化“流程； 例外處理方面：變”灰色“流程為”透明“流程； 

流程執行方面：變”模糊“流程為”明確“流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監控環節，以保證流程的貫徹與執行。 

引入”共享信息庫“、”邏輯管理庫“，以”信息單點輸入、共享使用“為原則來進行流程之間的關聯，努力消除信息孤島現象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。 

在目標業務流程中，需要明晰企業運營的三大流程：戰略流程、客戶流程與保障流程。 

戰略流程：即”業務流程持續改進“流程，要使企業流程改進、崗位與部門的調整、制度的規范化等活動成為日常業務，常抓不懈。 

客戶流程：主要包括計劃類流程、研發流程、銷售類流程。準確把握市場需求、加快對顧客的反應速度、改善對顧客的服務質量是客戶流程的目標。 

保障流程：主要包括生產、庫存、采購、財務及管理流程。提高業務處理的效率、控制成本是保障流程的目標。 

BPR的成功離不開科學的態度、可行的方法與嚴謹的實現。也就是說，在流程改進的具體工作中，應該做到三個”堅持“：堅持以流程現存的問題為指向，堅持以業務流程重組的核心思想和主要原則為依據，堅持從企業業務流程、崗位職責、部門設置、績效考核指標、管理制度等多個方面協同著手，保障BPR確實做到”為了改進而改變，而不是為了改變而改變“。 

正確理解“一把手工程” 

企業信息化建設是不折不扣的”一把手工程“，沒有企業”一把手“的堅決推行、科學督導及授權，很難調動全局，推動信息化系統成功上線。 

企業信息化建設是一個體制創新、機制創新、管理創新、技術創新的過程，是一個動態提升的過程，這不僅要求企業決策層具備創新意識，更要具備改革家的膽識。 

斯達造紙董事長兼總經理董鷹在導入信息化管理伊始，按照現代企業制度的要求，堅持推行”三改一加強“，梳理流程，以流程定崗，將原49個分廠、處室精簡到24個，廠級干部從原來的60 人減為5人，處級干部從136人壓縮到56人，管理人員從411人減為190人，工人也從3800人減到2300人，為信息技術的應用提供了組織保障，也徹底剝奪一部分人的個體既得利益，堵塞了企業漏洞；另外，針對企業地處偏僻、人才匱乏的缺點，在斯達浩普公司的配合開發下，用了4年多的時間，一點一滴地在網絡上構建起了自己的”數據管理中心“——包括20個子系統的PMEAS系統，并不斷完善。 

造紙企業在信息化建設的進程中，一定要正確理解”一把手工程“。”一把手工程“不僅要求企業的絕對”一把手“ 對企業信息化建設的進程密切關注、矢志推動，更要求企業的相對”一把手“——各部門主管從業務的角度積極配合，從而通過上下互動來推動企業信息化建設向業務需求驅動性轉變。 

在企業”一把手“未理解企業信息化之前，千萬不要進行企業信息化建設；在決定進行信息化建設時，企業”一把手“更要確定正確、合理的信息化建設的戰略目標，密切關注企業文化、員工觀念的轉變、企業激勵機制、企業資源協調、不符合市場經濟要求的管理模式的改革、部門間矛盾的調解，不要將信息化建設視為”面子工程“，將企業信息化建設弄成勞民傷財的形象工程，阻礙企業向更高層次的良性發展。