2002-2005年期間全國各地將中國資質最好的國有品牌企業拱手讓予外人，而企業結局卻未盡如人意。在這個外企兼并中國企業的背后到底是什么？一個個在市場上很有競爭力的品牌就這樣被外國企業借合資的名義給抹殺了，這深層次的原因筆者認為應該是當地的政府領導借招商引資來擴大政績，謀求官場的高升。

案例1：吉列兼并南孚

2003年8月，排名中國第一，世界第五大堿性電池生產商-福建南孚電池有限公司被其競爭對手美國吉列公司收購。南孚占據全國電池市場的半壁江山，總銷量超過7億只，產值7億6千萬。南孚已發展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產商。 這個曾經讓中國人引以為豪的“民族力量”――南孚電池怎么一夜之間就落入美國人手里了？

1988年，南平電池廠與福建興業銀行、中國出口商品基地建設福建分公司（簡稱“基地福建公司”）、香港華潤集團百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合資組建福建南平南孚電池有限公司。1999年，南孚正處在發展的黃金時期，在南平市政府吸引外資政策的要求下，上述股東以南孚69％股份作為出資與摩根士丹利、荷蘭國家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國電池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中國電池有限公司掌握了南孚的絕對控股權，也就是說外方股東只要再增加2％的股份，就可通過中國電池間接控股南孚。

　　丁曦明總經理向社會吐露了當時合資的苦衷：“南孚其實并不缺乏資金，相反，我們的資金很充裕。南孚當時是被迫合資的！”談到南孚被迫引入外資，南孚的另一位高層管理人員激動地說：“摩根士丹利是一只狼，與它合資根本就不會有什么好下場！”

做為國際風險投資大鱷，摩根士丹利要入股一家企業的理由很簡單，無非是看中其潛在的市場價值，時機一到便將其所持股份拋售，從股票升值中賺取巨額利潤。南平市政府引進國際風險投資的舉動無疑是“引狼入室”，南孚后來被出賣給競爭對手的厄運便由此開始了。接著，摩根士丹利通過轉讓、增資對南孚的控股也達到了72％，本來摩根士丹利希望中國電池有限公司能夠在海外上市，從而給它帶來巨額的股票收益，但是由于各種原因中國電池遲遲未能上市。外方股東等不及了，它們以1億美元的價格將中國電池的全部股份出售給美國吉列公司。外方股東的總投資約為4200萬美元，一下子？賺了5800萬美元！2003年8月11日，生產“Mach3”剃須刀和金霸王電池等消費產品的美國吉列公司宣布，已經買下中國電池生產商南孚電池的多數股權――南孚成了它的子公司了。

吉列的金霸王電池進入中國市場十年，都無法打開局面，市場份額不到南孚的1/10。現在通過合資，控制了最大的股權，中國市場上最大的競爭對手消失了，并且還得到了一家年利潤8000萬美元，擁有300多萬個銷售點的電池生產企業，更重要的是獲得了大半個中國市場。由于不能與金霸王正面沖突，南孚的優質堿性電池將不能進入國際市場，現在南孚有一半的生產能力被閑置著。南孚正漸漸地失去活力。南孚被并購，不僅對其發展產生了重大的影響，也對其員工產生了巨大的心理沖擊。南孚被收購后不久，原總經理陳來茂便黯然辭職。他用十幾年的辛勤奮斗換來的知名品牌―“南孚”，已經是別人的了。南孚的員工們心里都感到了極大的失落――南孚已經不屬于他們了，南孚已經不是中國的了。南孚的明天在哪里？自己究竟在為誰工作？

據了解當初南孚與摩根士丹利合資時是某位領導極力促成的，這位領導因為給南平吸引了巨額外資，政績卓著，得到了提升。后來南孚成了美國人的了，不過這是他離任之后的事情――自然不關他什么事了。不管這種說法是否屬實，總之通過出賣南孚，外國風險投資的收益翻了一倍還多，賺了個盆溢缽滿。美國吉列公司也輕而易舉地除掉了它在中國最大的競爭對手。

案例2：開利集團欲合并珠海格力電器

2005年7月底，躊躇滿志的開利集團準備進駐珠海格力電器，展開收購前的盡職調查。“直至此時市政府才把相關收購方案透露給格力電器管理層，后者的震驚和抵觸其實可想而知。

格力電器前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司，1989年經珠海市工業委員會批準設立，1994年經珠海市體改委批準更名為珠海格力電器股份有限公司。2005年，格力電器進入全面鼎盛期。13年前，當朱江洪初任海利電器（格力電器前身）總經理時，他面對的是一條年產2萬臺空調、技術落后至少10年的生產線，當年銷售額約為1億元，利潤則不足300萬。2004年格力電器銷售量增至750萬臺，銷售額高達138億元，凈利潤增至4.2億元，13年來其成長率接近140倍。

2004年度“中國納稅五百強”及“中國上市公司納稅百強”兩個榜單，格力電器甩下海爾、海信、美的等家電巨子，成為兩榜中惟一上榜的家電廠商。幾年來空調行業競爭愈加慘烈，但格力電器始終保持穩健的增長，2005年格力家用空調總銷量將增至1000萬臺，成為全球產銷冠軍。而在上半年格力電器創造的28%的市場份額，已經說明了格力電器在國內的霸主地位。

但朱江洪和董明珠的雄心遠不止于此，“我們希望能培育全球性品牌”，在進入最早的巴西，格力電器的高檔品牌形象已深入人心，在中東、東南亞、西歐、俄羅斯、印度、澳洲等地，格力品牌正處于高速成長期。其產品的國際市場份額已增至8%.

2005年格力電器成功開發了空調的“離心機”技術，這項技術此前只掌握在四家美國空調企業手中。寡頭市場份額和完全自主知識產權這兩只翅膀，正按部就班地將格力帶入全球一流品牌的圈子。“韓國彈丸之地能培養三星這樣的全球品牌，中國這么大的市場難道沒有雄心培育自己的品牌嗎？”董明珠說道。

格力即將到達“山頂”，但登頂之前由改制引發的大變局，完全可能全盤改寫這個企業的命運。別忘了科龍當年也是名列“全球最佳中小企業”。

2005年，珠海市政府打算為格力電器引入美國開利，一位受訪的珠海市官員在解釋為什么選擇開利時說，“對方擁有雄厚的資金，有領先的技術，有全球銷售網絡。”一位匿名的格力電器的高管卻直言不諱地批評說，“引入開利對格力競爭能力的提升沒有任何意義。”

這位高管說“在資金、技術和全球銷售網絡這三方面，格力一樣都不缺。從1997年開始格力電器在銀行沒有一分錢的貸款，而格力的銷售幾年來始終堅持 付全款后發貨，與多數家電廠商截然不同，沒有一分錢的應收賬款，此外格力電器有良好的融資能力。格力電器的技術能力及全球銷售網絡并不遜色于美國開利及任何其他空調廠商。”

毫無疑問，收購將會在一夜間完全改寫全球空調行業的競爭格局。

開利、大金或者任何一個獲得格力的外資企業，將在一夜間擁有中國市場的強勢寡頭地位。近十年來外資空調廠商在中國市場節節敗退，通過收購格力，將在一夜間使其過往競爭失敗史全盤翻轉。

格力的品牌夢還會繼續嗎？開利最看重的當是格力的生產能力和國內通路，一旦收購成功，開利通過前者可以貼牌生產大幅降低開利的成本，通過后者，開利可以將自己的產品通過格力的血管輸送到中國市場每一個角落。

值得慶幸的是一位接受《中國企業家》采訪的珠海國資委官員表示，“開利收購格力電器方案，國資委已經出面辟謠了。由于主張開利收購方案的市領導不久前調離原崗位，該方案的支持者漸少。加之格力電器管理層的反對，市政府放緩了對該方案的推進工作。因此，開利集團沒有按照原計劃進入格力電器，展開盡職調查。”

20世紀90年代初，外資并購中國企業，首選的是有傳統技術優勢、國內市場比較廣闊并且運行良好的傳統產業，如紡織、印染。但后來外企對知名度高的企業及其品牌產生了濃厚興趣。中國有不少歷史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、資金不足、技術落后等原因而難以發展，從而有合資意向。這些知名品牌又是外企進入中國市場的障礙，于是，通過并購來消滅這些品牌便成為外企掃除障礙的利器。如今，在飲料市場上，國內8大飲料公司已有7家被可口可樂、百事可樂收編，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達90%以上，國內品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，全國4大年產超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；食品、醫藥行業，國外品牌市場占有率已達30-40%；輪胎橡膠行業，外資已收購許多國內大型廠家并形成壟斷；啤酒產業中，年產超過500萬噸的企業合資率已超過70%；感光行業，除樂凱仍在苦苦掙扎外，其余都被柯達收購。于是，在外企并購的大潮中，當年人們耳熟能詳的許多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚子、香雪海冰箱；紅梅音響，天府可樂、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

殘酷的事實說明，很多中方品牌不僅沒有在外資并購中壯大自己，反而被削弱，走上了一條被外企并購的不歸路。

作者：戴高諾