經(jīng)銷商與廠家的矛盾就此產(chǎn)生。廠家如何協(xié)調(diào)與區(qū)域代理商的關(guān)系，才能避免兩敗俱傷？渠道整合，密集分銷，不論是撤銷總代理，設(shè)置分銷商，還是增設(shè)專賣店、體驗(yàn)店，使之與建材超市、傳統(tǒng)市場(chǎng)多渠道并行，廠家對(duì)經(jīng)銷商傳達(dá)的一個(gè)信息都是：削弱代理商、批發(fā)商的權(quán)利，增強(qiáng)廠家掌控市場(chǎng)的能力，減少廠家對(duì)代理商的依賴。

    在涂料行業(yè)，代理商一直以廠家“左臂右膀”的身份出現(xiàn)，渠道下沉和收縮，勢(shì)必造成對(duì)這些“功臣”勢(shì)力范圍及權(quán)限的削弱。因此，也很容易造成“功臣”的抵觸情緒，代理商與廠家的矛盾也由此激化。

    一位業(yè)務(wù)員說，他剛到一個(gè)老經(jīng)銷商那里去的時(shí)候，經(jīng)銷商就對(duì)他說：你在這里要玩多久就玩多久，我不管你，你也不要管我的事情！這種“見面禮”令人難以消受，但在涂料行業(yè)并不少見。

    充分準(zhǔn)備，與原代理商“過招”

    其實(shí)，面對(duì)近年來白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，渠道下沉、細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)成為行業(yè)的大趨勢(shì)。

    許多廠家在經(jīng)過深思熟慮之后，認(rèn)為這雖然是“牽一發(fā)動(dòng)全身”，弄不好會(huì)葬送整個(gè)市場(chǎng)的危險(xiǎn)舉動(dòng)，但不改革，就一定會(huì)被淘汰。為此，他們不得不順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)渠道進(jìn)行整合。對(duì)區(qū)域代理商的渠道收縮，雖是不得不為之的事情，但事前，廠家應(yīng)該向代理商做好充分的思想工作：首先，向代理商分析涂料業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，渠道下沉和收縮、區(qū)域密集分銷是大勢(shì)所趨。每一個(gè)廠家都會(huì)向這個(gè)方面靠攏，即使代理其他品牌，也會(huì)出現(xiàn)相似的問題；其次，指出傳統(tǒng)代理商的經(jīng)營弊端。區(qū)域代理商是企業(yè)的“重臣”，但，很多時(shí)候，其貢獻(xiàn)和破壞力成正比。他可以做好一個(gè)市場(chǎng)，也可以做死一個(gè)市場(chǎng)。很多代理商在前期具有較好的市場(chǎng)開拓能力，建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，但后來，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，其傳統(tǒng)做法跟不上市場(chǎng)發(fā)展速度，對(duì)市場(chǎng)沒有進(jìn)行正規(guī)管理，可能導(dǎo)致渠道混亂、竄貨等現(xiàn)象發(fā)生，甚至使廠家產(chǎn)品從主推銷售滑落到帶貨銷售；且終端能見度太低，不利于品牌推廣；再次，幫助其改革渠道，嘗試新的經(jīng)營模式。隨著專賣店、體驗(yàn)店、連鎖店在涂料行業(yè)的出現(xiàn)，其作為一種新興的模式體現(xiàn)出較大的優(yōu)勢(shì)。廠家可以通過幫助有實(shí)力有意愿的代理商開設(shè)專賣店、連鎖店等方式，強(qiáng)化特定區(qū)域的銷售管理，以此同代理商協(xié)議收縮部分市場(chǎng)，另選代理商；最后，告訴區(qū)域代理商，渠道收縮，是為了實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”。選擇新代理商時(shí)，從原代理商勢(shì)力薄弱的地方開始著手。盡量減少新舊代理商之間的摩擦，防止原代理商對(duì)新代理商打壓。　廠家應(yīng)告訴原代理商：新代理商并不單是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴。廠家是為實(shí)現(xiàn)1+1＞2的品牌效果，共同搶占更多的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，選擇的新代理商應(yīng)是營銷管理觀念比較到位、具有較高執(zhí)行力的人，在必要時(shí)能與原代理商抗衡。即使與原代理商合作關(guān)系解除，也能幫助廠家盡快的重新占領(lǐng)市場(chǎng)。

    “動(dòng)之以情，曉之以理”。廠家和代理商進(jìn)行深層次溝通，回顧雙方的合作史，談?wù)剰乃麆傞_始做本品牌到今天，雙方的辛苦付出和得到的相應(yīng)回報(bào)，并對(duì)品牌在該區(qū)域的成功表示感謝，慢慢導(dǎo)入市場(chǎng)上出現(xiàn)的問題，并提出解決的方法。對(duì)市場(chǎng)，加強(qiáng)終端開發(fā)和管理力度；對(duì)代理商內(nèi)部，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、庫存和內(nèi)部人員的管理等，并告訴他應(yīng)該怎么執(zhí)行。多數(shù)代理商會(huì)表示理解，當(dāng)然，也有部分代理商可能有一點(diǎn)不合作的舉動(dòng)。廠家一般通過控制發(fā)貨量、防止竄貨等方法控制代理商擾亂市場(chǎng)，但最好通過雙方協(xié)調(diào)、慢慢化解
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招商，從遠(yuǎn)處開始

    經(jīng)過對(duì)原代理商的勢(shì)力范圍進(jìn)行重新劃分，涂料廠家開始進(jìn)入二、三級(jí)城市招商階段。原代理商一般在省會(huì)城市及周邊城市影響力比較大，越遠(yuǎn)的地方影響力越小。廠家招商工作從遠(yuǎn)處開始，會(huì)比較順利。對(duì)新的經(jīng)銷商，廠家需要采取比較嚴(yán)格的政策，規(guī)范市場(chǎng)；針對(duì)原代理商的勢(shì)力，在周邊城市給經(jīng)銷商一些“保”證，讓他們吃下“定心丸”。

    如：保持價(jià)格體系穩(wěn)定，誰不按照公司定的價(jià)格體系執(zhí)行，就按殺價(jià)行為處罰誰；任何經(jīng)銷商不得隨意到處放貨，否則按竄貨行為處理；經(jīng)銷商在做好區(qū)域市場(chǎng)后，可以談其他市場(chǎng)的歸屬問題。

    涂料企業(yè)區(qū)域經(jīng)理與強(qiáng)勢(shì)老經(jīng)銷商斗智斗勇的故事，全國各地都在上演。在營銷模式不斷創(chuàng)新發(fā)展的行業(yè)，如何分解“一手遮天”的老經(jīng)銷商的勢(shì)力，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深耕細(xì)作，增加廠家對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，是很多市場(chǎng)管理者亟待解決的問題。涂料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)遵循以下規(guī)則：

    1.整合市場(chǎng)、提升銷售才是目標(biāo)。削弱老經(jīng)銷商不是目的，市場(chǎng)提升才是根本。對(duì)有能力、有才干的老經(jīng)銷商應(yīng)給與積極肯定和協(xié)助，不要一味打壓；對(duì)做出成績(jī)停滯不前（耍大牌又不思進(jìn)取）的經(jīng)銷商，可以削弱其勢(shì)力范圍。一方面，樹立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給他以警醒，有效激活市場(chǎng)；另一方面，有利于公司深耕市場(chǎng)，提升銷量。

    2.與老經(jīng)銷商過招出現(xiàn)僵局時(shí)，不妨拿公司做“擋箭牌”。因?yàn)楣九c公司的對(duì)決和公司與個(gè)人的對(duì)決不是一回事，讓經(jīng)銷商的矛頭對(duì)準(zhǔn)公司而不是你，這樣他就沒有數(shù)落你的借口，無奈之下，也會(huì)靜下心來分析自己的問題。

    3.采取“曲線”作戰(zhàn)方針。要給老經(jīng)銷商進(jìn)步的方向和時(shí)間，即使不能“杯酒釋兵權(quán)”，也盡量避免發(fā)生正面沖突，要有準(zhǔn)備地迂回作戰(zhàn)，在情理兩方面逐漸占據(jù)主動(dòng)。