做零售就是做庫存。也許會有人說，我的貨訂得很足，但為什么賣不出去?我會說，表面上看是貨訂得過多了，其實是銷售上出了問題。

傳統意義上的品牌經營模式，過多強調產品的本土性和流行性，產品組合單調或過于商業化，缺少品牌化的完整性，致使上市產品款式、顏色復雜化及組合單一。另外，企業商品企劃不專業、不合理，如單款拼湊、款式多而雜亂、主題缺乏系列、搭配和換季貨品不連貫，終端產品沒有完整性，最終無法形成統一的賣場風格，陳列展示混亂。如此，代理商只能憑借自身銷售經驗與個人眼力來訂貨。

那么，怎樣才能實行精準訂貨?

店長是最佳的專業買手

筆者認為，企業和代理商都應該有單店訂貨的概念。但這種訂貨形式，對專業買手的要求非常高。

專業買手一定是對貨品銷售很清楚并對流行趨勢很了解，能夠判斷某款貨在明年是否流行和暢銷的人。買手通常對終端的掌控能力很強。店長由于長期接觸一線，對一年的走貨情況和消費者的愛好都十分了解，所以店長可以說是最佳的專業買手。但目前的情況是，盡管很多代理商已經開始邀請經營較好的經銷商一同去廠家訂貨，在訂貨會現場我們仍然很難看到店長的身影。

科學的明辨終端數據

月報表、季度報表、半年報表、單店去年全年的銷售情況，這些都是今年訂貨的基準。終端數據累加之后匯總到代理商處，就是今年要訂的基本量。

另外，經銷商除了統計出訂貨基本量外，還要考慮多方面因素：

首先，今年還要開多少新店，新店要多大，每個店要走多少貨等。經銷商要進行合理預估，并將預估的量加到今年訂貨的數量里面，否則就會出現新店無貨可賣或斷貨現象。

其次，店長報來的數據是保守的，基本上都是銷售數字，但是訂貨量不只是銷售量，還應該包括庫存量。銷售量和庫存量正常的比率為1：1.5、1：2或1：3。最佳的比率是1：2，也就是說賣掉一雙鞋，同樣款式的庫存還要有兩件。

再次，還要考慮到陪襯貨。陪襯貨指的是某些貨品基本上沒有賣出去，但是如果沒有陳列，旁邊的款就賣不出去，這個現象在運動服裝中比較多，也是目前終端很容易忽略的問題。經營人員常見的做法是，當發現某款賣不出去，今年就少訂或者不訂，然而卻沒有考慮到這款給其他款起到的銷售促進作用――沒有這款“綠葉”的襯托，就沒有“紅花衣服”的銷量，也就沒法顯示出終端的可選擇性。所以，經銷商必須了解哪些貨品是“陪襯貨”，并特意進行補充。

最后，想要把庫存獨立情況清出去是很難的，必須系統走貨。比如，今年內運動褲的庫存很多，單賣褲子的難度很大，而系統走貨就能解決這個難題：把庫存的褲子和今年的上衣新貨很好地進行搭配銷售。因此，今年的上衣一定要訂足了，才能把庫存帶出去。相反，如果因為去年褲子庫存很多，所以今年連上衣也不敢多訂，顧客的可選擇性就很小，有可能造成更為嚴重的后果：去年的褲子和今年的上衣一起變成庫存。終端這些信息的數據匯總，對品牌企業的系統走貨也很有好處。

有些企業發現，總代理商不敢充分訂貨是擔心預付款太多影響資金回籠。筆者認為，這種擔心其實是擔心加盟商賣不出去貨。如果我們能夠保證貨品的銷售，那么，總代理商自不用擔心此問題。所以說，這種問題，歸根到底還是不能科學地掌握終端信息造成的。

做零售關鍵是做庫存

經銷商要多訂貨。無論從廠家的角度還是從經銷商的角度考慮，貨訂得不夠多，會影響到銷售。我們常常發現一個普遍存在于訂貨會的矛盾：貨訂多了，存貨怎么辦?

筆者強調一個概念：零售就是在做庫存。如果沒有庫存或者庫存很少，這說明一個問題：你的貨不夠賣，你的潛力也沒發揮。庫存是必然存在的，但有一個關鍵問題，即如何合理地把握庫存的度。畢竟，合理的庫存量不是惡性庫存，而是做好終端的一個前提。

以一個80平方米、3門面的店鋪為例，其所花費的店面租金、水電費用、人員工資是固定不變的，這樣算來，貨賣得越多，這個店越合算，利潤才越高。而賣得多，必須建立在貨很足的基礎上。

舉個例子，顧客看上了某個款式，卻沒有合適的號碼，很遺憾，為什么會出現這樣的情況?說到底就是訂貨不足。失去一個客戶，帶來的損失可以用這個公式來預測：1：25：8：1。據此來看，1個顧客在一家店消費了，有可能會對25個人傳播這個品牌，而這25個人中可能有8個準客戶會來看一看，這8個準客戶又有可能成交一筆，這就誕生了1個新客戶，把中間的環節去掉后，我們會看到，1個客戶至少會帶來1個新客戶的消費。所以說，因斷碼而損失顧客，是很可怕的。

同時，終端賣場還有一個磁場作用，很多人進入一個店鋪，會帶動更多人進入，而很少人問津的店鋪則是更少人愿意去。因此，貨品充足一定是保證銷售的前提。如果貨少，營業員銷售技巧再高也是巧婦難為無米之炊。