繼一年之前位于上海的再制造中心開業以來，2009年上半年，卡特彼勒借助與兩家本土代理商的合作，分別在順德、成都建立了面向消費終端的再制造回收點。作為可持續戰略的一部分，這家全球工程機械行業及動力系統的制造商，正試圖將再制造體系移植入中國。
　　盡管在其主營的工程機械領域，面對中外消費文化的差異以及零部件進口政策的管制，再制造業務的啟動顯得步履蹣跚，但卡特彼勒亞太區戰略支持總經理丹尼·戴維斯堅信，在中國，消費需求的回歸自然會為再制造指明路徑，這項被很多人看成是“廢品回收”的小買賣，終究會在某一天變成一筆大生意。
　　所謂的再制造，是指把舊的機械設備按照制造業的模式進行徹底拆解翻修，不同于一般維修的是，再制造產品擁有完全等同于新產品的性能和質量。
　　在國外，再制造已經經歷了30多年的發育，成為循環經濟的重要組成部分。在生產過程中，再制造無論在生產線投資，還是在能源和原材料消耗上，都意味著巨大節省。與新產品的制造相比，再制造平均有70%的部件都是可以被再利用的，在制造過程中可以節省80%以上的電、水等能源消耗。
　　1973年，卡特彼勒開始涉足再制造領域。2004年，在接連完成了對再制造業內3家公司的收購之后，卡特彼勒成為全球最大的工業再制造商之一，擁有雇員2500人。再制造亦成為這家跨國公司不可忽視的業務板塊。目前，再制造業務占卡特彼勒全球營業額的近4%，在“變廢為寶”的產品名單中，既包括傳統的發動機、卡車傳輸裝置，亦不乏軍用坦克、火車引擎這樣的“大件”。
　　再制造得到快速的發展，是因為在卡特彼勒的整體戰略中，這并非可有可無的裝飾品，而是支撐其獨特商業模式的一部分。
　　再制造產品與同類新產品相比，價格平均只有后者的30%-40%。因此，對于客戶來說，購買再制造產品本身非常劃算。同時，在西方的消費文化中，卡特彼勒所生產的工程機械、發動機等產品，對于很多客戶來說不僅僅是產品，而且是一項投資。在一部機器傳統的產品生命周期結束時，再制造相當于為其以低成本延續了壽命，創造了額外的價值。
　　在這種價值觀下，卡特彼勒創造出“全生命周期”的概念。在產品的關鍵部件設計之初，就考慮到當整機面臨報廢時，它們如何投入再制造。由于有了再制造系統的支撐，那些原本只能當廢鐵賣掉的部件，其傳統生命周期結束時仍保留了相當的價值，因此，卡特彼勒的工程機械產品在二手市場上，價格通常遠遠高于同類產品。這使卡特彼勒的再制造模式獲得了內發性的推動力。
　　為了保證再制造鏈條的順暢，“全生命周期”還考慮了經銷商的利益。卡特彼勒將很多盈利放在了售后環節，使得經銷商賣零部件比賣機器的利潤空間更大，從而保證了產業鏈的三方都有動力參與其中。
　　盡管在美國市場已經建立了成熟的模板，但卡特彼勒目前在中國推廣再制造的過程并不順利。除了進口舊零部件會遇到政策瓶頸之外，更大的問題來自消費文化。
　　與西方客戶普遍接受的全生命周期估值不同的是，目前在國內客戶中占據主導的是一次性消費觀念。由于實施了一些對中國本土企業的并購，卡特彼勒也親身體驗了這種消費文化。一方面，對于工程機械的關鍵部件，包括液壓、發動機、傳動系統等，客戶總是希望看到“全新”的東西，即便是那些國外客戶完全接受的再制造部件，在這里也會遭到冷遇。
　　另一方面，國內市場中銷售的一些工程機械如裝載機，都沒有任何再利用的理念，這些機械盡量采用相對便宜的結構件和材料。在這種產業鏈平衡下，如果機器上的一個零部件壞了，用戶就會買一個新的裝上，因為單價便宜，所以客戶覺得也很劃算。而經銷商的興趣，也因此放在了賣機器上，零部件的供應和維修被輕視。
　　對此，丹尼·戴維斯并不感到悲觀。他說，其實在市場發育轉型的過程中，這是客戶心理的一個必然歷程。“一開始買家是看性能、耐久性、成本，然后他們慢慢變得更成熟，就會看整個生命周期的費用，看整體的成本和回報。市場需要一個時間，讓客戶慢慢提高認識度。”
　　在他看來，目前中國工程機械的一些細分市場，比如挖掘機市場，由于單個產品的價值較高，已經出現了一些對再制造有利的消費傾向。而在汽車發動機等領域，再制造需求也呈現出萌芽，卡特彼勒正在與一些廠商洽談合作，嘗試聯手開發需求。據統計，在全球再制造市場的整體份額中，汽車再制造的銷售額占據了70%左右。
　　2008年，卡特彼勒把全球除了位于美國、英國之外的第三個再制造中心，設在了中國上海。盡管占地25000平方米的場地尚無法充分利用，但市場空白正是卡特彼勒看重中國市場原因所在。據估計，致力于發展循環經濟的中國，再制造市場每年的規模可達100億美元。