大亞灣核電站信息化建設先上EAM后上ERP，大膽采用MRO公司的MAXIMO系統，成為該軟件產品在全球核電行業的第一個客戶，也為我國電力企業探索出了一條符合中國國情的信息化之路。
        特殊行業 特殊需求
        電站作為一個“特殊”的發電單位,它的運行安全問題異常敏感,涉及到政治和社會各方面，安全性,經濟性是電站最為重要的兩組指標體系,其兩者之間又有緊密的關系，因此，在這個行業里實施信息化就具有許多特點：
        首先，電廠管理基本上要圍繞著調度、配送、維護、銷售、采購、電力市場調節的發/輸/配計劃和金融/財務一體化來進行。這一切看起來簡單，但是電力系統中的大型集團在尚未電力改革之前過于龐大，所轄全資、控股、參股發電公司及企業事業單位無數，因此對信息化提出的要求就可能更為龐雜。
　　其次，對于電站來說，它的管理始終圍繞4個核心來進行：一個是以可靠性為中心的維修管理；第二就是以業績為中心的質量管理，第三是以預防為主的安全管理，最后就是以效益為目的的成本管理。其中安全是第一位的，這就要求公司的生產、維修等操作過程要嚴格按規程進行，盡量減少人為的失誤。
　　第三，在電力行業內，不存在所謂產品庫存的概念存在，即使描述庫存也是針對設備和備件，這些電力設備就是企業資產。電力行業的資產絕大部分是固定專用設備。
　　第四，在電力企業，出于對安全的考慮，流程不能夠過分間或簡化。比如原來一張工作單最多有19種狀態，優化之后變成了16種，流程并沒有被大幅度壓縮或者扁平化。
　　正因為電力行業信息化的特殊性和敏感性，使得信息化建設在大亞灣核電站建設伊始就得到了高度的重視。但是，電力企業管理信息化建設在當時還處于一個較低層次，要真正建設與一流設備配套的管理信息系統還要勇于吃螃蟹，走出一條新路，信息化從何處切入就成了擺在企業面前的一道難題。
　　立足實際 路徑選擇
　　多年來，大亞灣自己開發的與生產管理密切相關的軟件系統有14個之多，包括備品備件管理系統、生產倉庫管理系統、采購管理系統、通用工具管理系統等等，這些不同時期、基于不同目的開發的系統提高了各自部門的工作效率，但從整體上說，由于各個部門業務流程相互獨立，相互間銜接不暢，形成了14個完整的信息孤島，對整個生產的管理也成了“見樹木不見森林”。“欲窮千里目，更上一層樓”，要實現對生產的全面管理，就要引入一套先進、完善、集成的系統結束目前的割據局面。
決定開展管理信息系統集成改造之后，擺在領導面前的有兩大難題：第一是究竟選擇什么系統，是先上ERP還是先上EAM軟件？第二是究竟選擇哪家公司的產品？第一個問題是一個戰略問題，又直接制約第二個問題。經過長時間的反復論證，公司最后選定先上EAM系統，參與整個信息化過程的楊曉晨說主要是基于以下兩點考慮：
　　首先是管理現狀的制約：ERP大而全，EAM則“小”而專。對大亞灣來說，當時選取管理軟件的時候，可以選擇先上ERP，但是它相對而言比較復雜，就當時核電站管理的實際情況來看，比較冒險。在核電這個行業，出現管理上的跳躍式發展基本上是不可能的。真正的ERP系統是面向企業管理的，實施存在很大的風險，必須在絕對可控的條件下整合這些系統。而且，現行的ERP系統中的設備維護功能非常薄弱，甚至沒有。這顯然與目前國內的電力企業需求有沖突。
　　其次是EAM系統自身的優勢：對于電力行業中的發電企業來說，對設備的有效管理是信息化的第一步，而我們通常在其他行業中所說的ERP中最先應該實現的財務一體化反而成了最后的環節。而且，與ERP系統相比，EAM的管理范疇相對聚焦，涉及部門少(以設備部門為主)、牽涉流程簡單(以設備維修、維護為主)、投資規模小(為ERP的1/5～1/10)、實施周期短、回報快(一年左右)，是電力企業信息化的最佳選擇。
　　顯然，在當時企業信息化水平還不高的情況下，專業的EAM更適合有著特殊要求的電力企業。
確定原則 謹慎選型
　　選型是信息化建設的關鍵一步，對于大亞灣核電站而言更是如此。公司領導也對此非常重視，制定了嚴格的“三個三”原則：第一個“三”是三個品牌，選擇三個最知名的品牌貨比三家；第二個“三”是三個層面，即考察圍繞產品的三個層面的品質：供應商是否可靠，用戶使用如何，代理商是否有足夠的支持能力；第三個“三”是指性價比、質量和服務。
　　經過一年的技術論證和評價，從不同層次、方面、角度充分比較，選擇合適的產品和系統集成商。對幾個品牌的備選對象進行了多角度評估、論證：
　　通過對性能價格比、質量、服務等方面進行分析比較，最終選擇了MRO公司的MAXIMO產品，作為大亞灣核電站生產管理信息系統的開發平臺。在談到對MAXIMO的選擇的時候，當時負責的大亞灣常務副總經理周海涌回憶說：“相對于其它產品，MAXIMO融匯了更多的管理理念，具有先進性、成熟性和前瞻性。對我們來說，引進MAXIMO是一個新的管理理念、新的管理方法和新的商業模式的引進。比如說，在電廠里，一個設備和它所處的位置是不同的兩個概念，位置是不變的，但是處于這個位置上的設備可能更換——我們一開始是把位置和設備作為一個概念管理的，但是最后發現一旦該位置上的設備更換，那換下去的設備去了哪里就沒有記錄了?，F在利用這個軟件分開管理，就能夠追蹤更換設備的去向，這只是其中一個例子。”
　　“這樣我們就選了MRO公司的產品，其實我們是它在全球核電行業的第一個客戶，所以說，當時也是冒了一定風險的。但是反復論證以后，我們選型時的標準是，既符合我們當時對改進管理的需求，又相對簡單，同時還具有可擴展性，顯然這個產品是合適的。”
        系統運行 成效卓著
　　核電公司高層領導認為MAXIMO所帶來的理念和方法符合企業的需求，因而給予了該項目高度的重視，形成以總經理部、維修部經理、生產部經理、電腦中心處長組成的領導小組，堅持讓企業的員工充分理解該項目，并為項目的成功實施制定了周密的計劃。
　　1999年2月到2000年5月，在迪斯公司、MRO的大力協助下，成功實施了MAXIMO 4.01，基本功能全部實現；2002.5-8月，在MRO公司配合下，依靠自己的力量實施MAXIMO 4.11，并且解決了多個原來實施的遺留問題，開發了與PROJECT 2000的接口，成功應用ANALYZER的統計分析功能，提高程序運行的速度和穩定性。
　　經過3年多的實施，大亞灣核電站最終用MAXIMO代替原來的工作過程管理、預防性維修、定期試驗、倉庫管理、訂單管理采購計劃掛歷等系統，開發工具管理系統替代原有專用工具管理系統并與MAXIMO集成，同時與財務和安全管理系統建立接口。
　　新的生產管理系統在成功實施之后，為企業帶來了巨大成效，管理者也真正體驗到了這種新的管理方案所帶的好處：
　　截止到2003年9月，COMIS系統共有授權用戶3088人，(含大合同和承包商人員)，經歷了第7、8二次大修的考驗，目前第9次大修正在全面開展，大修的準備和計劃安排全部通過COMIS系統進行。“一旦離開MAXIMO，企業內部賴以保證流程正常運轉的票據就沒法產生，相應的管理決策也就失去有效的依據。”
　　其次，加強了對設備維修的作業風險管理和維修質量控制，對近3年來未再出現人因跳機跳堆事件、大亞灣2號機大修創造32天的歷史最好記錄有著顯著的貢獻。
　　第三，有效地優化了庫存管理。就2001年與2000年大亞灣核電站庫存(只包括常用物資和戰略備件)方面進行比較，物資消耗從1448.62萬美元降到1071.12萬美元；平均庫存從10301.46萬美元降到10271.0萬美元；換料大修成本從1400萬美元降到1390萬美元。
　　更為重要的是，MAXIMO為公司帶來了一個整合的系統，是以前各自分立的系統有機的整合到一起，克服了信息孤島現象，形成了一體化高效的管理流程。
技術資料：
　　COMIS系統由九個功能模塊組成，以資產、設備為基礎，以工作票的提交、審批、執行為主線，以設備缺陷處理、預防性維修、預測性維修等幾種模式，將采購管理、倉庫管理、人力資源管理有機地集成為一體，結構關系如下：