我國事業單位的人事管理，是指以單位內部的人和相關的事為對象，在一定管理思想和原則的指導下，運用組織、控制、監督等手段，形成人與人，人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。事業單位人事管理改革，不僅要適應事業單位本身改革的需求，還要完成從傳統的人事管理向以提供現代人力資源產品服務為核心的轉變。

1.要牢固樹立“以人為本”的思想，從管理向服務轉變。 以人為本，就是以人為中心。在新的經濟時期，管理水平和技術日益成為決定事業單位生存與發展的重要資源。人作為管理技能和技術的載體，作為事業單位知識資源的駕馭者，人的主動性、積極性和創造性調動和發揮的程度如何直接決定著事業單位在市場中的競爭能力，最終決定著事業單位的生存和發展。因此事業單位要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源及其開發，事業單位發展戰略的制定及其發展過程的監督，都應由人事管理部門參與。在單位發展過程中，始終把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置，關心人，尊重人，滿足人的合理需求，以調動人的積極性。在思想觀念上要樹立這樣的意識：即人事管理不僅僅是單位行政管理的一個職能，更重要的是為單位和員工在人力資源方面提供服務。

2.要有針對性地加強培訓工作，重視管理人員開發。 人的素質與能力不是自然形成的，而應有計劃地進行開發。人力資源開發的主要手段是教育和培訓。從某種意義上說，員工培訓是人力資本增殖的重要途徑，是單位組織效益提高的重要過程。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。第一，對培訓有全面的計劃和系統的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。第二，建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，以提高員工參加培訓的積極性。第四，要重視管理人員開發工作，目前看，一般性的培訓比較多，補充知識性的培訓比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓因為要求高、特殊性強而開展的比較少。其實這是關系到單位能否可持續發展的關鍵問題，大部分中高層管理者并不缺乏專業知識和技能，他們的困惑往往在于由于職位的變動和管理知識與經驗的不足，感到無法得心應手地駕馭工作。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身定做開發項目，如采取實習、工作輪換等在職培訓方法以及參加脫產研修班等方式提高他們的管理技能。在實施這項工作時，對人事管理部門本身也提出了更高的要求。第四，要對培訓項目加強評估和總結，并不斷修正和優化培訓計劃。培訓評估的首要工作是確定評估標準。可卡帕切克提出了評估的四個標準：一是學員的反映，這包括學員對培訓的印象，對培訓價值的認可以及培訓是否有助于他們的工作。一般作法是在培訓結束后給學員一份調查問卷。二是學習標準，包括評估學員對課程的吸收程度。三是行為標準，即培訓后學員工作行為的變化。最后一個標準是結果，指的是培訓后單位績效的變化，包括員工滿意度增高、工作效率提升等結果。通過對培訓進行評估有利于總結經驗，及時修正培訓項目，改進教育培訓工作，提高教育培訓實效。

3.建立有效的激勵機制，激發工作積極性。 傳統人事管理所采取的激勵方式，基本上以物質激勵為主，激勵手段單一，遠遠不能適應單位發展的需要，馬斯洛的需求層次論告訴我們，人有生理、安全、社交、自尊和自我實現五個層次的需要，應根據不同的需求，采取不同激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足。人事管理工作的一項重要任務就是要建立一個有效的多維交叉的員工激勵機制，激發和調動員工的工作積極性。首先，要建立有效的人員配置機制。要根據單位目標和工作任務，按照量才使用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，可以說用好人才比選擇人才更為關鍵。同時要有計劃地進行工作輪換，給予更富挑戰性的工作，從而使他們激發工作熱情，并在完成一項工作后得到自我滿足感。其次，要建立合理的薪酬機制。第三，要形成高效準確的考核機制，引入現代工作績效評價方法，對管理人員、工程技術人員和領導人員的德、能、勤、績全面進行考核，并重點考核工作實績，通過考核和評價為獎罰、調整崗位提供依據。第四，要用單位和員工個人職業生涯前景激勵員工。單位要制定長遠發展戰略，讓員工看到他將來的舞臺到底會有多大，單位內部管理方面還應創造出一個相對公平和公正的環境，它決定了員工愿不愿意為單位出實力、干實事。而對于年輕員工來講，發展空間是他們非常看重的一個激勵要素，要盡可能地指出他們的發展空間，為他們創造發展空間。第五，要建立有效的精神激勵機制。管理者應從滿足人的精神需要出發，尊重、理解和關心員工，以激發員工的上進心和積極性。

4.要引入人力資源規劃，倡導職業生涯設計。 在制定單位的人力資源規劃過程中，可以運用人員配置圖用于人力資源規劃工作，形成的理想效果是，單位內無論哪一個位置都能找到合適的繼任者，這個潛在繼任者要么已經滿足了這個崗位的需求，要么正在為滿足這個崗位的需求而接受培訓。當然，這只是一種理想狀態，由于種種客觀條件的限制還無法完全達到。但人事管理工作必須向這個方向努力，從人力資源的角度保證單位高效、連續性地運轉。人事管理工作要做的另一項很重要的工作就是了解每一個員工，他們有哪方面的職業興趣，究竟是想向單位的哪一個方向發展，并不是所有的人都想當高層管理者。人事管理部門應主動組織一些活動，使員工意識到對自己的職業生涯加以規劃以及改善自己的職業決策的必要性。在這些活動中，員工可以學習職業生涯規劃的基本知識、一個人的職業生涯可以劃分為哪幾個基本階段，并有機會在人事部門專業人員的幫助下分析自身的情況，形成較為現實的職業目標。人事管理部門還可以利用類似職業咨詢會議的形式，使員工和管理者根據自己的職業目標來評價職業進展情況，同時確認還需要在哪些方面開展職業開發活動。

5.更新組織文化，營造良好的組織文化氛圍。 事業單位正處于改革時期，不穩定因素非常多，事業單位員工的受教育程度比較高，這些因素決定了事業單位要更加注重組織文化的建設工作。人事部門要積極做好組織文化的建設工作。一是對改革措施多做解釋工作，告訴員工，不變化單位就無法生存，總體看，對大多數人來講改革將越改越好，從推動員工變革，到讓員工理解變革并支持變革；二是打通信息傳播通道，讓單位高層的聲音直接傳送到職工。例如可以采用局域網將最高層的重要通知直接發給每一個人，這樣就可以避免傳遞延遲或失真，同時避免了改革中最常見的謠言四起、人心惶惶的局面。三是增加人事管理工作的透明度，能公開的盡量公開，反而會取得比較好的效果。四是在全面改革中，一些單位原有的仍適用的核心理念要堅持，改革不是推倒重來，總有一個延續。每個單位因其特殊的環境和內在因素影響，往往有一種“底蘊”，這種底蘊要進行一分為二的分析和揚棄。五是人力資源策略和政策要與組織文化相互配合。比如醫院崇尚的是對待患者高度負責的精神和醫療技術的精深，而科研單位則最注重創新精神。兩種類型單位的人力資源管理政策應針對其不同的組織文化特點來制定，在進行績效考核時，醫院很可能把出勤情況、醫患關系、投訴率等作為重要指標，而這些對科研單位的人員而言幾乎沒有意義。