有兩個大事件讓人們記住了三一這個名字，一次是股權分置改革，一次是競購徐工。但三一不僅僅依靠炒作成為人們關注的焦點，更是民族企業的一個亮點。2005年，三一集團實現銷售額58億，利稅7.6億，凈資產33億，橫跨多個領域，下轄三一重工等七家子公司，并將觸角伸到了海外。人們不禁好奇，三一為什么能發展成這樣的規模？面對洋巨頭的猛烈攻勢，三一能走多遠？
三一的大布局
　　和許多大型企業一樣，三一走的也是一條多元化的發展路線，其涉足的產業包括工程機械、工程車輛、租賃、金融、房產等，實現了迅速擴張。
　賴以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工領域的發展，并不是完全一帆風順的。在三一進入之前，重工領域一向是大型國企和國外巨頭的天下，三一選擇投入相對較低的拖泵作為切入點，初戰告捷后很快將產品線拉長，面對著更強的競爭對手，很多問題暴露出來，如低利潤帶來的成本壓力，人才的匱乏，供應鏈的控制等，由于此前三一采用的是高度集權的管理方式，管理上的危機壓得企業苦不堪言。三一果斷地進行了企業重組，成立了5個事業部，分權后企業順利度過了危機。
在發展重工這條路上，三一打破了人們的習慣性思維，勇于進入大企業壟斷的行業，這種精神令人折服。除了勇氣可嘉外，三一還表現出了大智慧，他們不是簡單地發揮小企業快速反應、低成本的優勢，還大力提升服務質量，在全國設立38個服務網點和56個配件供應點，建立呼叫中心24小時為客戶答疑，成立快速反應小分隊以縮短維修時間。實踐證明，正是優質的售后服務使得三一擁有了高于競爭對手的優勢。
大手筆的布局。
　　三一大張旗鼓地謀求多元化開始于2001年，在這一年，三投資1億多元成立了三一通訊，主營高端交換機，并在2004年重新定位于數據通信，同時制定了高達1.2億元的營收目標，盡管處于虧損狀態，在2004年以前三一通訊一直作為三一的兩大主業，后來才逐漸從主營業務中淡出。
三一的產業擴張在2003年達到頂峰，八個月內三一相繼成立了客車、汽車和重機公司，營收目標分別為3億、7億和12億元。按照三一的謀劃，2004年集團銷售額要超過100億元，其中三一重工的份額降到50~60%，三一的宏偉藍圖呼之欲出。
市場風云突變。
　　2006年，凱雷成功并購國內工程機械行業的老大徐工，這一“斬首行動”引發了工程機械行業的大震蕩。因為在此之前，全球最大的工程機械商卡特彼勒并購了山東山工機械，并且與業內領軍企業廈工、柳工、三一重工等保持緊密聯系，其對中國工程機械產業的圖謀昭然若揭。更有傳聞直指卡特彼勒才是凱雷的背后指使，果真如此的話，國內的工程機械產業前途堪憂。
在徐工并購案之前，國內工程機械行業呈三足鼎立的格局，以徐工為首的大型國企、以三一重工為代表的民企，以及卡特彼勒和沃爾沃等國外巨頭共同瓜分市場。凱雷并購徐工后，勢必打破原有市場格局，在新的格局建立之前，對于國內工程機械企業而言，也許是個機遇，能夠乘此機會搶占市場份額，以便在新的格局中占據有利地位。
但國外巨頭的并購步伐不會停止，三一也早已進入巨頭的視線，與強大競爭對手的正面交鋒不可避免。面對機遇和挑戰，三一只有堅持擴張，以壯大實力，謀求更大的發展。
三一的大管控
　　有了大的布局，沒有好的管理機制也是枉然，三一之所以能夠保持良好的擴張勢頭，優秀的集團管控功不可沒。追求技術創新的三一，在管理創新上也有獨到之處。
人力資源的管控。
　　對于員工，三一不僅僅是以人為本，或者經營人力資本，而是更多地站在員工的角度，幫助員工成功。具體來說，就是管理者要對員工負責、關心員工的前途，從而將員工的潛力充分釋放出來。這也是三一的三大理念之一。
三一對人才的重視體現許多方面，以技術人員為例，首先是評定技術職稱，職稱級別對應管理職位，比如首席科學家享受集團副總的待遇，四級高工享受部長待遇；其次是項目承包，三一將研發項目進行招標，誰承包誰全權負責，既保證了項目質量和進度，又培養了人才；還有就是尊重和價值認同，三一內部尊重人才之風盛行，用向文波的話說，三一從來沒有裁過技術人員。三一還在國內幾個大城市建立了研究院，吸引了大量高級人才。