2007德國慕尼黑BAUMA展結束已半月有余,中國工程機械企業組團在展會上形成的世界影響力達到了前所未有的高度,這讓參與其中的中國企業體味了世界工程機械舞臺的誘惑與刺激,"國際化"的夢想似乎已經照進了現實,不少企業感到"品牌國際化"指日可待、就在眼前,甚至已身臨其境！

    "國際化"在中國已不是陌生的詞匯,甚至已經作為一種時髦挺進了相對消費品比較冷辟的工程機械領域,在行業雜志、網絡中這個詞也頻頻出現,企業換新標、參訪國外同行、開展國際合、產品在海外獲得好評、被某權威媒體評獎等都被冠上了"國際化"的宏大戰略。

    這是企業的美好愿景！但是,當我們在分析中國工程機械企業對"品牌國際化"概念的認知程度,不難發現對如何定義企業"品牌國際化",很多企業還是模糊的、似懂非懂的,甚至存在著誤解！如果不先在認識上厘清,那么很難開始真正的品牌國際化戰略規劃:

    誤解一:生產環節的國際化≠品牌國際化

    很多工程機械企業已經把產品賣到了國外,并且在那里建立了自己的生產車間、廠房、設立了銷售公司、配備了相關的技術服務人員,同時年銷售增長速度也在不斷提升。但是,品牌知名度是不是也以同樣甚至高于銷量的速度在增長？與之相關的支撐當地產品銷售的核心優勢是否結合了當地優勢得以實現？否則,"制造工廠"只是"中國出口"的代名詞而已。因此,要強調的是,生產環節的國際化對中國品牌是沒有絕對優勢的,更沒有長期穩定保障！

    TCL的李東生就是一個鮮活的例子。處于廣東惠州的TCL在外有日本家電打壓、內有四川長虹和青島海爾擠占的情況下迅速崛起,并在年銷售額200億的條件下提出在未來3~5年內建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力,創建具有國際競爭力的世界級企業。在沒有咨詢外部專業機構的情況下,李東生就帶著TCL公司內部的幾個人,孤膽英雄式地踏上了未知的"西行"旅程。李東生認為,TCL的國際化就是產品生產環節的國際化,收購境外工廠是TCL集團國際化的第一。2004年1月,TCL并購法國湯姆遜彩電業務,共同成立TCL??湯姆遜電子有限公司；2004年4月,TCL又并購了阿爾卡特移動電話業務,成立了TCL??阿爾卡特移動電話有限公司。這兩項國際化收購,幾乎花完了TCL集團上市募集的所有資金！兩年后,TCL就無法承擔連續虧損,李東生的品牌國際化夢想破滅,他向中國大陸投資者誓言要在18個月扭轉虧損的趨勢,最后只能成為一句空話！選擇從生產環節開始國際化,這是TCL集團國際化戰略路徑的嚴重失誤,它所付出的代價可能不僅僅是50多億元的真金白銀！

    誤解二:國內優勢≠國外優勢

    跳出自身企業,站在客觀的立場,中國市場的整體優勢在于較低的人力成本和原材料,歐美等發達國家的優勢在先進的技術和管理。回到工程機械行業,中國品牌挪移到國外,比較優勢在哪？還能不能形成競爭力？在中國的優勢成本能不能承擔在國外的劣勢成本？必須換位思考！不論你的企業在中國有多高的知名度,移植到國際市場,中國企業將是帶有"中國"概念的企業,即發展中國家的企業、有廣闊市場空間但不具備競爭力的企業？必須重新思考如何轉換資源、重新定位在國際市場的資源優勢,而不是簡單的帶著在國內的榮譽盲目沖殺！

    誤解三:參與國際性活動≠品牌國際化營銷

    工程機械企業頻繁參與國際性的展會等宣傳展示活動,已經司空見慣！尤其是此次2007德國BAUMA更是大開眼界,并且對參與其中的企業有一絲迷惑,對"國際化"的美麗憧憬更多、而嚴峻性認識不足。其實,多參與國際性的行業活動是對的,建立更多溝通對話的機會,對品牌未來的真正國際性亮相有非常好的預備作用,只是不要以此作為全部,這并不能稱為成熟的國際化營銷。畢竟,很多參與國際性活動的工程機械企業,初衷并不明確,并不是以"品牌國際化戰略"為指導,更多的是見世面展示自我,最多是帶著"產品銷往海外"的目的,而不具備"用全球品牌贏得市場"的長遠戰略眼光。

    以反面教材否定了"品牌國際化"的概念誤區,正面指導何在呢？

    關于"品牌國際化"的定義,目前在理論上并沒有確定的、唯一的解釋,有理論學者認為"當一個企業用相同的品牌名稱和圖案標志,進入一個對本企業來說全新的國家,開展品牌營銷,就是品牌國際化。因此,品牌國際化簡單地說就是品牌的跨國營銷",另有研究實踐的聲音認為"品牌國際化是以掌控終端用戶資源為目標,對國際目標市場終端用戶資源的絕對性掌控就是品牌國際化的標志",還有品牌推廣資深人士認為"品牌國際化是一種體驗,即體驗品牌帶來的地域文化或者概念文化"……

    不論是"品牌跨國營銷論"還是"掌控用戶資源論"亦或"品牌國際體驗論",可以確定的是品牌國際化必須是一個以品牌時空轉換為基本特征的動態營銷和品牌輸出（而非產品輸同）的過程,它是以品牌得到國際市場認可和企業獲得利益為最終目的的。

    作為中國的工程機械企業,如何衡量是否在進行真正的品牌國際化戰略,品牌的國際化程度如何判斷呢？

    首先,"品牌國際化"最基本的特征是時間的長跨度與空間的大轉移。縱觀工程機械行業的國際化品牌,無疑不是經歷了長時期風雨歲月的磨練。卡特彼勒20世紀初期成立,經過100多年的時間發展成為享譽世界的國際化品牌,他在1975年也是以最簡單賣產品的方式進入中國,經過30多年才發展為在華擁有13家獨資、合資企業,員工逾5000人（比2003年人數翻一番）,中國市場銷售額10億美元（但僅占其全球銷售額的2.5％）的業績。品牌國際化是一個時間積累的過程,其背后必須有企業強大的實力支撐以及正確的戰略和堅持不懈地執行。并且,一個企業在國際市場上競爭存留的時間越長,說明其品牌也得到了市場的檢驗和一定的認可,其品牌國際化的程度也越高。

    跨越地域國界,把品牌推廣到本國以外的地方才叫"國際化",但必須是具有一定知名度的推廣,即是把本國形成的知名度美譽度通過一系列營銷活動轉移到了另一個區域空間。很多國內企業都有位列世界財富50強、100強的榮譽,這僅僅是基于傳媒角度的評審,重要的是,把它放在市場中檢驗,這些榮譽是否得到國際市場的認可、國際用戶的認可？

    其次,是品牌而非產品的國際性的動態營銷。何謂國際性的營銷,實際是指品牌的"全球化策略,當地化實施",即品牌核心價值（品牌個性、品牌定位）應該是全球統一的,向消費者表達的是同一理念,但會根據當地人文特色、民族差異、市場環境做適當的調整；何謂品牌動態營銷？是說作為一個外來者,除了市場行為的盈利活動外,更應積極、廣泛地參與到當地的政治、公關、社會活動中,像我們看到了"卡特彼勒發布保護長江和將有害氣體轉化為電能的公益廣告、大宇重工（現‘斗山工程機械’）從1994年起至今已在中國捐贈了8所希望小學使上萬名失學兒童回到校園"等等新聞,這些活動都是以品牌營銷出現而非直接地產品推廣。

    第三,用實現方式判斷"品牌國際化"的程度。品牌國際化是一個品牌輸出的過程,有三個實現方式幫助品牌逐步達到國際水準:最低是產品輸出方式,即品牌以產品形式輸入到國際市場,品牌僅僅是產品的一個識別標識,還不具備任何價值意義；中級為資本輸出方式,即企業以聯合、并購、重組國際企業的方式實現品牌的輸出,這時品牌成為了資本的符號；而品牌的直接輸出即真正的"品牌國際化",則是通過對品牌的使用獲得價值,這種價值來源于用戶對品牌的信任、依賴和從中獲得的益處。很明顯,目前國內的大中型已"走出"中國的工程機械企業還處于前兩個最基本的初級階段,即產品輸出和資本輸出,能夠通過品牌輸出獲得利益的微乎其乎。這一點上,相信卡特彼勒更具有發言權,在今年3月某媒體對其總裁瑞拉文的對話中,瑞拉文談到了今后對中國戰略的構想:"在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后,包括中國在內的全球工程機械行業,開始向更高的形態?‘商業模式競爭’轉變。競爭環境不斷變化,市場、用戶需求不斷升級,使目前企業難以依靠產品、技術"打天下"。而各種資源系統整合后產生的協同效應,即商業模式的力量,正在成為卡特彼勒在中國的核心競爭能力。可以感知,瑞拉文談到的這種整合后的商業模式即是以"品牌力量"為基礎的戰略,作為全球第一工程機械大鱷,同樣經過了長期產品與資本的輸出才達到最終品牌力量的全球化。

    第四,談到利益,必須明確品牌國際化實際上是企業利益的國際化,如果不以最終利益為目的那簡直是天方夜譚！因此,在戰略方面,我們可以允許一定時期內的虧損,但是不能容忍長期的投入而無回報。企業品牌國際化的目的很清楚,就是尋求更廣泛的市場、更多的用戶獲得更大的經濟利益,利益的評估包括產品銷售得到的有形價值與品牌提升獲得的無形資產兩個方面。早在幾年前,中國的科健公司"贊助球員"的科健模式用兩百萬英鎊在英國做中文標識的廣告給國內的英超球迷看,以獲取國內用戶的忠誠度,顯然不是品牌國際化行為。而工程機械行業的一些大型國有企業、優秀民營企業,也會受到中國特有政治因素的影響、和炫耀性的短視行為,"品牌國際化"就成為一個冠冕堂皇的口號,大張旗鼓的動作實質是無根本改變的盲目戰略,甚至犧牲了企業、員工的利益！

    最后,即品牌知名度與美譽度,歸結一點是品牌的國際認可度,它來源于國際市場對品牌本身理念的認知認可、品牌所帶來價值的親身體驗與再傳播以及品牌的正面社會積級作用（即尊重、信任、依賴）,這些即可以通過品牌評估實現。這一點,不論是在工程機械行業內,還是大眾消費品行業,能得到高度贊譽的并不多。這種認可度就不僅是企業國際化實力的體現,更成為檢驗品牌國際化運作成效的指標。以英國《國際建設》按銷售額排出的"2006世界工程機械50強"為例,中國上榜的7家企業均排在30名以后,7家占有率總和為2.5%,遠遠落后于除美之外的日、韓、瑞、德、芬這些"小國"。當企業以產品或者資本輸出為品牌國際化方式時,銷售額的低占有一定程度上說明著品牌的低認可度