一、世界企業(yè)并購熱潮及其經(jīng)典實(shí)例

　　20世紀(jì)90年代以來，世界范圍內(nèi)企業(yè)并購潮風(fēng)起云涌、規(guī)模空前，“產(chǎn)業(yè)全球化”之勢銳不可擋。在80年代以前，世界企業(yè)兼并史上超過10億美元的兼并案例非常罕見；進(jìn)入90年代后，大型上市公司成為兼并的主角，金額動(dòng)輒在百億美元以上的兼并案例比比皆是；到了2000年，兼并金額超過千億美元已時(shí)有所聞。如美國在線和時(shí)代華納合并為世界媒體巨人，交易總額高達(dá)1840億美元，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。企業(yè)并購的總規(guī)模更是驚人地增長，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年全球企業(yè)兼并交易額達(dá)1．4萬億美元，比創(chuàng)紀(jì)錄的1996年增長了22．8％；1998年達(dá)2．5萬億美元，比1997年增長了78．6％；1999和2000年更是高達(dá)3．3和3．5萬億美元，分別比1998年增長了32％和40％。
　　伴隨世界范圍大規(guī)模的企業(yè)并購和產(chǎn)權(quán)重組，確有不少企業(yè)取得了超速發(fā)展和驕人業(yè)績。如美國《財(cái)富》雜志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通過收購兼并而取得全球前5名位置的：德國戴姆勒一奔馳公司，通過與美國克萊斯勒公司合并成為年?duì)I業(yè)收入1500億美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名；美國沃爾瑪公司通過收購英國的ADSA公司（1998年排名第354位），銷售收入達(dá)到1668億美元，取代戴姆勒一克萊斯勒公司，成為1999年度僅次于美國通用汽車排名第二的大公司；?？松凸就ㄟ^與美孚石油公司合并，銷售收入達(dá)到1639億美元，排名居第三位。又如，美國的CA公司就是經(jīng)過70多次兼并，從只有4人的規(guī)模，在短短24年內(nèi)，發(fā)展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。日本野村證券公司1998年還虧損37億美元，但1999年通過收購兼并使收入翻番，總收入達(dá)102億美元；凈收入13億美元，一舉甩掉了虧損的帽子。我國的海爾集團(tuán)也是成功兼并的典型例子。海爾集團(tuán)從1988年兼并青島電鍍廠開始，十多年來先后兼并了18家企業(yè)，這18家企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上共虧損5．5億元，現(xiàn)在它們都扭虧為盈了。海爾自身也從當(dāng)年曾虧損147萬元生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆的小廠，發(fā)展成為可以生產(chǎn)58個(gè)系列9200多種家電產(chǎn)品，總資產(chǎn)已突破100億元，銷售收入超過400億元的跨國公司。海爾以其不斷的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了近16年來平均每年81．6％的高速穩(wěn)定的增長，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)奇跡。然而，世界各國的研究表明，與激動(dòng)人心的巨額并購案相比，企業(yè)并購的成功率并不高。
　　二、企業(yè)并購熱需要冷思考
　　1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，邁克爾·波特在一項(xiàng)對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進(jìn)入新的工業(yè)部門的50％以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營領(lǐng)域的60％的企業(yè)和進(jìn)入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的74％的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。哈佛大學(xué)教授弗雷德里克·謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結(jié)論是：將近70％的合并“沒有收效，或者賠護(hù)，只有1／3的合并達(dá)到預(yù)期的效果。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強(qiáng)食方式接管被收購的企業(yè)后，80％具有強(qiáng)勢的大公司未能收回自己的投資成本。相信上述研究成果具有客觀公正性，應(yīng)當(dāng)喚起我們的理性思考。
　　比如，1998年1月26日，著名的美國康柏公司宣布以96億美元收購著名的計(jì)算機(jī)企業(yè)DEC公司，康柏公司擅長的是生產(chǎn)商用小型機(jī)，而DEC公司在研發(fā)大型軟件平臺(tái)（UNIX）產(chǎn)品方面頗有建樹，并且DEC公司有著一支專門為大型企業(yè)系統(tǒng)集成進(jìn)行服務(wù)的工程技術(shù)隊(duì)伍。對DEC公司的收購，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成為美國第二大小型機(jī)制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑戰(zhàn)。然而并購后沒有達(dá)到預(yù)期的效果，1999年一季度每股盈余僅為15美分，致使公司股票一夜驟降。在公司總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)宣布辭職后，4月19日康柏公司股票又繼續(xù)下跌了用美分，降到了22．75美元，同時(shí)引發(fā)高科技股票大幅下挫，與PC業(yè)務(wù)有關(guān)的Dell、IBM、Intel、微軟等公司無一幸免，股價(jià)全線下跌，股市為之劇烈振蕩。這個(gè)信號(hào)，無疑使寄希望于并購后股票持續(xù)上揚(yáng)的信念遭到重創(chuàng)，也為企業(yè)并購敲響了警鐘。國內(nèi)企業(yè)并購失敗的例子也俯拾皆是：攀枝花鋼鐵公司在上級(jí)壓力下子1990年6月兼并了累計(jì)虧損達(dá)2000多萬元，盡管政府采取了多項(xiàng)優(yōu)惠政策不斷“輸血”，仍不見起色的渡口鋼鐵廠，為救活后者，攀鋼不惜以低于市場的價(jià)格向渡鋼提供原料，但仍無濟(jì)于事，截止1992年8月，渡鋼累計(jì)虧損4200多萬元，負(fù)債9000多萬元，已全面停產(chǎn)，使攀鋼背上了沉重的負(fù)債。1994年6月，浙江康恩貝集團(tuán)股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司，幾年之中，康恩貝公司對鳳凰化工注入了許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)行了多方面的改革與調(diào)整，先后實(shí)施了3次資產(chǎn)重組，但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢，損失極為慘重。上述案例都給人們留下了沉重的思考。
　　因此，必須以極為審慎、科學(xué)的態(tài)度，依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢對待兼并重組，認(rèn)真研究、分析和借鑒中外成功企業(yè)并購重組的策略和經(jīng)驗(yàn)，選擇適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)營的方式和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
　　三、成功企業(yè)并購在組的策略分析
　　1．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移策略
　　美國通用電器公司是通過資產(chǎn)重組成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的典型。通用電氣在80年代威爾奇接任董事長時(shí)，業(yè)務(wù)面已經(jīng)擴(kuò)展到了航空航天、醫(yī)療器械、工程塑料、家用電氣、照相器材、原子能、金融等十個(gè)產(chǎn)業(yè)十萬余種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應(yīng)機(jī)制。75％以上的產(chǎn)品遭到來自國際市場的巨大競爭壓力，不少產(chǎn)品的市場被日、歐企業(yè)吞食。為了企業(yè)生存，威爾奇果斷作出“必須集中力量奪取具有成長潛力市場的領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略決策，要求通用公司所經(jīng)營的每一種產(chǎn)品都必須在世界市場上達(dá)到第一、第二的地位，將企業(yè)的全部資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)方面。為此，通用電氣公司關(guān)閉了不少無發(fā)展前途的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)讓出售了小家電、小廣播電臺(tái)和信托等分公司，兩年內(nèi)就出售了150家子公司和分公司，涉及金額49億美元。然后用出售轉(zhuǎn)讓的項(xiàng)目資金并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。近年來，通用電氣公司的營業(yè)收入每年遞增約100億美元，稅后利潤每年遞增約10億美元，總資產(chǎn)每年遞增約500億美元，在全球500大中的地位穩(wěn)步遞升。據(jù)《財(cái)富》雜志公布的1999年全球企業(yè)500大排行榜，通用電氣公司以年?duì)I業(yè)收入1116．30億美元位居第九，而按稅后利潤和市場價(jià)值計(jì)算，通用電氣公司居全球500大之首。20年來，GE公司通過兼并重組，實(shí)現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、再到電子商務(wù)化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展趨勢，這是該公司長盛不衰、強(qiáng)者恒強(qiáng)的根本原因。
　　又如，以生產(chǎn)“萬寶路”香煙而著名的菲利普·莫里斯（Philip　　Morris）公司，從60年代起就意識(shí)到香煙市場將會(huì)逐步萎縮，因此，他們有意識(shí)地將從香煙生產(chǎn)上獲得的利潤進(jìn)行轉(zhuǎn)移，兼并重組了一系列食品企業(yè)。該公司于1969年購買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購牌活動(dòng)都是伴隨企業(yè)購并而實(shí)現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)擁有大量利潤的香煙分部的食品公司，而不是一個(gè)附帶生產(chǎn)食品的煙草公司?，F(xiàn)今，該公司堪稱世界最大的煙草、食品制造商，“萬寶路”香煙的收入只占公司總收入的20％，1995年美國《金融世界》研究的282個(gè)最有影響力的品牌中，該公司就占有10個(gè)品牌，涉及4
個(gè)煙草、1個(gè)啤酒、1個(gè)軟飲料、2個(gè)咖啡、2個(gè)食品，成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
　　評注：上述案例有力地說明了企業(yè)出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移目的而進(jìn)行兼并這一動(dòng)因的重要性。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，出于這種動(dòng)機(jī)而發(fā)生的企業(yè)兼并越來越多，在兼并的同時(shí)也在舍棄和賣出。有專家指出：美國經(jīng)濟(jì)已從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)和智能經(jīng)濟(jì)過渡，未來美國有可能將汽車、電子業(yè)逐步讓給日本，紡織、服裝業(yè)讓給中國，農(nóng)產(chǎn)品和食品加工讓給加拿大和墨西哥，而集中投資高科技通訊和信息產(chǎn)業(yè)，以及包括資本經(jīng)營在內(nèi)的金融、保鹼、法律、資產(chǎn)管理等咨詢服務(wù)業(yè)，以此保持美國的競爭能力和綜合實(shí)力。我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相比還存在著相當(dāng)?shù)牟罹啵麄円釛壓唾u出的可能正是我國所需要的，他們的夕陽產(chǎn)業(yè)或許在我國可能是朝陽產(chǎn)業(yè)。我們應(yīng)當(dāng)抓住他們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，合理地引進(jìn)我們所需要的資金和技術(shù)裝備，全面地實(shí)施資產(chǎn)重組，調(diào)整和優(yōu)化我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
　　2．低成本擴(kuò)張策略
　　評注：由于科學(xué)技術(shù)的日新月異，企業(yè)已不可能在各個(gè)領(lǐng)域都取得競爭優(yōu)勢，因而必須專注于自己最擅長的領(lǐng)域，集中發(fā)揮企業(yè)的積累性學(xué)識(shí)。美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特認(rèn)為：在來自外部的競爭越來越激烈的情況下，一個(gè)公司在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)與對手相抗衡已十分困難，更談不上全方位競爭。因此，亞洲的大公司今后要取得成功，就必須放棄許多與公司的主導(dǎo)部門無關(guān)的業(yè)務(wù)，采取集中化而不是多樣化的經(jīng)營戰(zhàn)略。波特的觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起我們的高度重視，企業(yè)購并的大忌是不相關(guān)購并，我國企業(yè)以往的購并往往是盲目地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍，發(fā)展一些自己并不熟悉的產(chǎn)業(yè)，這樣不僅不能實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，反而會(huì)將企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢喪失殆盡。我國過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已帶給我們慘痛的教訓(xùn)，韓國的現(xiàn)代、大字也給了我們很好的警示：他們都是依靠政府扶植起來的“從芯片到輪船”都生產(chǎn)的“恐龍”企業(yè)，由于跨行業(yè)購并、聯(lián)合過度，被關(guān)聯(lián)企業(yè)拖跨，最終為市場所淘汰。
　　4．優(yōu)勢互補(bǔ)策略
　　綜觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過程，近年來，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合占據(jù)了主導(dǎo)地位。即進(jìn)行兼并的雙方都在行業(yè)中占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，都擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，雙方的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的匯合和互補(bǔ)，使得合并后的企業(yè)具有更強(qiáng)的競爭能力和壟斷地位。典型如德國戴姆勒一奔馳公司與美國克萊斯勒公司的合并，二者各具優(yōu)勢，各自擁有自己的世界級(jí)品牌，分別在歐洲和美國市場上占有較大份額，但一直受到來自同行業(yè)其他企業(yè)的強(qiáng)有力競爭，難有較大發(fā)展。二者合并以后，可以聯(lián)合起來形成合力，共同開發(fā)新產(chǎn)品，在歐洲和美洲擴(kuò)大銷售，從而大大增強(qiáng)了市場份額。再如，2000年9月13日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布將以332億美元的價(jià)格購并美國第五大銀行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通公司，資產(chǎn)總額超過6600億美元，是美國金融行業(yè)這個(gè)最大的兼并案之一。大通曼哈頓銀行擅長的是商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，但投資銀行的業(yè)務(wù)卻相形見絀，J·P摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業(yè)務(wù)方面尤為專長。因此，大通購并摩根是強(qiáng)勢企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，大大提高了摩根大通公司的競爭力，特別是擴(kuò)大了在歐洲的業(yè)務(wù)和影響，兩家銀行合并后可以節(jié)省大量的經(jīng)營成本；我國寶鋼、上海冶金、梅山三家鋼鐵企業(yè)聯(lián)合組建的上海寶鋼集團(tuán)公司也屬優(yōu)勢互補(bǔ)型的兼并，合并后該公司擁有凈資產(chǎn)704．6億元，其固定資產(chǎn)占全國鋼鐵企業(yè)的近20％，被譽(yù)為中國鋼鐵的“航母”。原寶鋼公司的產(chǎn)品以高檔次的薄板、無縫鋼管為主，高效率、大批量。原上海冶金公司可以生產(chǎn)全國70％以上、共1100多個(gè)品種的鋼材，以多品種、多規(guī)格的普鋼、特鋼見長。三家公司聯(lián)合后，可以發(fā)揮各自企業(yè)的科研、技術(shù)、人才和產(chǎn)品優(yōu)勢，在優(yōu)化工藝結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提高質(zhì)量、增加品種，把上海建成我國鋼鐵工業(yè)新工藝、新技術(shù)、新材料和新產(chǎn)品開發(fā)的主要基地。
　　評注：90年代以來，西方企業(yè)購并更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力的目的。我們應(yīng)該摒棄以往那種購并只能是好企業(yè)購并講企業(yè)的觀念，鼓勵(lì)企業(yè)之間進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)型的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業(yè)，其結(jié)果非但不是好企業(yè)將環(huán)企業(yè)救活，而是壞企業(yè)將好企業(yè)拖垮。因此，我們應(yīng)該鼓勵(lì)優(yōu)秀企業(yè)之間進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”、優(yōu)勢互補(bǔ)，從而營造出一批中國自己的超級(jí)“航母”企業(yè)，實(shí)施中國的大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)向世界500強(qiáng)進(jìn)軍的宏偉目標(biāo)。
　　5．文化整合策略
　　無數(shù)事實(shí)表明，企業(yè)文化整合的成功與否，直接關(guān)系到兼并的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國兼并了18家企業(yè)，在兼并這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視企業(yè)文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的企業(yè)文化扎下根來，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺按照海爾的企業(yè)文化和管理模式思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。例如，在兼并原青島紅星電器廠時(shí)，對于這家曾是全國三大洗衣機(jī)廠、但在1995年7月兼并前已負(fù)債率高達(dá)144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業(yè)，海爾只是派去了3名企業(yè)文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個(gè)月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”的巨大潛力。曾經(jīng)是通用電氣公司一個(gè)部門的GE　　CaPital　　ServiceCo.，在過去的5年里進(jìn)行了100多次兼并，結(jié)果業(yè)務(wù)量提高了30％，凈收入翻了一番，迅速成長為國際金融巨頭。GE　　caaital的成功在于它在兼并中的文化整合策略，在兼并前GE　　Capital就對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，預(yù)測可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突：一是通過在雙方高層、尤其是與被兼并企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，迅速了解其態(tài)度和動(dòng)向，爭取獲得支持并留住他們；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體（工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等）的溝通，了解他們對公司的期望，幫助公司處理好與他們的關(guān)系；三是通過與被兼并企業(yè)員工的溝通，將文化整合及工作計(jì)劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動(dòng)上的支持。這樣，通過不斷提高各類人員對該企業(yè)文化的認(rèn)同感，最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中成長起來。
　　評注：根據(jù)近年來國內(nèi)外兼并案例的研究，企業(yè)文化在企業(yè)兼并中有著特殊的重要意義。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的重組案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。實(shí)踐證明，海爾、GE　Capital等正是由于采取了文化融合先行，高度重視在被兼并企業(yè)中融入兼并企業(yè)的先進(jìn)文化和管理模式，才能振奮精神，激勵(lì)土氣，轉(zhuǎn)變機(jī)制，使被兼并企業(yè)重新煥發(fā)出活力，才可能在不增加或少增加物質(zhì)投入的情況下，改變了落后企業(yè)的面貌。