近年來，“江西長運”這個地處內陸的客運公司，重組并購可謂活力十足，運用市場化手段整合產業鏈，目前已擁有13家控股子公司

　　公路運輸是網絡運輸，只有網絡化、集約化，才有規模經濟。要做大做強客運企業，必須走一條跨區域兼并重組的道路

　　“江西長運”并購重組的企業，在改制當年都實現了贏利，這是并購得以不斷繼續的保證

　　從經營性企業到資本型企業

　　兩枚棋子落戶安徽完成蛻變

　　下午臨近下班時分，張平坐在南昌總部的辦公室，面對電腦，一一查看各地子公司一天的運營情況。


作為“中國公路客運第一股”——江西長運股份有限公司的董事長，這是他每天的功課。

　　近年來，“江西長運”這個地處內陸的客運公司，重組并購可謂活力十足，一家又一家的客運公司被它收入囊中：

　　今年2月，公司參與競買黃山市汽車運輸總公司國有凈資產，最終成為中標人，成功收購。新公司總資產1．09億元，注冊資本4000萬元，江西長運股份有限公司占95％股份。

　　2005年9月，公司以1530萬元和馬鞍山市長途汽車運輸公司共同投資組建馬鞍山長運客運公司，“江西長運”占51％的股權，由此邁出了同行業跨省客運資源整合的第一步。

　　而早在2002年，“江西長運”就對省內運輸資源進行整合，實現省內跨區并購。當年9月，“江西長運”通過市場化運作的方式，與景德鎮汽車運輸集團有限公司共同出資組建了江西景德鎮長運有限公司。

　　到了2003年，“江西長運”又以相同的方式組建成立了江西吉安長運有限公司。2005年11月，子公司景德鎮長運公司與樂平市長運汽車公司共同投資組建樂平長運客運有限公司，景德鎮長運公司占51％股權。

　　運用市場化手段整合產業鏈，“江西長運”目前已擁有13家控股子公司。以在安徽落下兩枚棋子為標志，“江西長運”擴大了公司客運營運區域和營運網絡。從一家生產經營性的企業，到學會資本運作在資本市場競爭，“江西長運”完成了艱難的蛻變過程。

　　為股東創造最大的價值

　　走跨區域兼并重組道路

　　一個地處中部的客運企業，為什么會選擇跨區域的發展路徑？

　　張平在“江西長運”工作了30多年，歷經風雨，在他看來，國企的問題重要的是公司治理，按公司法、按上市公司的要求來治理。

　　1985年1月2日，張平上任時，“江西長運”的賬面資金只有1200萬元，處境艱難。1993年，“江西長運”改制為股份有限公司，改變了單一國有股權的局面，成為多元化的產權結構。2002年7月，“江西長運”在上海證券交易所上市，成為中國第一個、也是惟一上市的客運企業。

　　“江西長運”把公路客運作為其主導產業，以旅游業和物流經營為其兩翼。“作為上市公司，我們的目標就很簡單，就是為股東創造最大的價值。”張平說。

　　可是，實現這一點并不容易。

　　公路運輸是網絡運輸，只有網絡化、集約化，才有規模經濟。一些發達國家已經做到這一點，少數大型企業通過市場競爭占據了大部分市場份額，能夠高效率、低成本地提供各種優質服務。可是，就在5年前，我國的客運企業有20萬家之眾，近幾年雖已降至10萬家，但平均到每個企業也只有7輛車。要做大做強客運企業，必須走一條跨區域兼并重組的道路。

　　跨區域的并購重組，讓“江西長運”不斷強大。如今，它的總資產達到9．5億元，運營建制車輛2300余輛，經營線路614條，基本形成了以南昌、景德鎮、吉安、馬鞍山、黃山為中心，覆蓋江西全省并向省外延伸的公路運輸服務網絡，客運線路覆蓋江西各縣市并涉足10多個省市。

　　因為這樣的并購戰略，“江西長運”在上市公司中有了出色的表現，并得到資本市場的認可，自2001年至2005年公司主營業務收入平均增長率為35．1％，凈利潤平均增長率為15．9％，近4年的凈資產收益率均超過10％，給股東的回報是每股賺一元錢。最近，“江西長運”躋身價值成長型上市公司的前40位。

　　規范合作公司法人治理結構

　　并購重組企業當年實現贏利

　　“我們并購重組的企業，在改制當年都實現了贏利，這是并購得以不斷繼續的保證。”江西長運公司總經理李淼說。

　　“其實，收購企業是一個非常復雜的過程。我們致力于尋找更多的戰略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企業大小。”張平分析。在兼并過程中，“江西長運”也走了許多彎路，但經過10多年的磨練，在并購企業方面積累了不少經驗。

　　比如，明確企業自身優勢。“江西長運”作為上市公司，有穩定的融資平臺，在道路客運行業中有較高品牌知名度和市場美譽度，這是合作伙伴選擇合作對象的重要因素。

　　比如，跨區域合作的領域要符合企業長期發展戰略方向和目標。“江西長運”的發展戰略是以客運為中心，實施運輸一體化戰略。在選擇合作伙伴時，合作企業的主營業務應是公路客運行業，非相關行業一般不涉及，這有利于聚集資金集中優勢力量。

　　還有，要有成熟的合作主體。關鍵是要有一個優秀的管理團隊和高素質的員工隊伍，合作伙伴優秀的管理團隊是成功的關鍵。

　　根據雙方的實際情況，合作的方式可以靈活多樣。既可以采用深層次的產權合作方式，也可以高速公路客運經營權為關聯體的業務合作。資本市場增發（定向增發）、配股、可轉債等現代金融工具的廣泛應用，可為實現雙方合作提供有力的支持。

　　跨區域收購企業，難就難在要對其改制遺留的問題進行解決。一是合作公司有部分承債式資產，存在后勁發展不足的問題，資金短缺是主要瓶頸。二是職工身份置換等。

　　“江西長運”的做法是用大量的精力來規范合作公司法人治理結構，但不直接參與合作公司的日常經營管理，只是選派代表進入合作公司董事會，并將上市公司的融資平臺和管理、技術輸入到合作企業，以上市公司方式規范運作。“這樣我們花的精力不多，但迅速地達到了集約化的目標。”

　　并購“黃山汽運”正是采用了這種路徑。“黃山長運”5月27日掛牌后，短短3個月的時間里，就實現了贏利。

　　“我國道路運輸市場容量大概是2000億元，道路運輸市場的潛力巨大。而‘江西長運’的運營額僅有5億元，我們還會有更大的空間。”張平描述，不久的將來，“江西長運”的總部將放在南昌，成為資金回流中心、信息中心、人才中心，而合作伙伴則遍布全國各地。

來源：人民網