最大的并購案

　　暴風雨終于來了！2005年9月9日海信集團旗下的海信空調公司與顧雛軍領銜的格林柯爾公司達成協議，同意以9億元購買廣東格林柯爾所持的科龍電器26.43%股份，由此海信空調成為科龍電器的第一大股東和實際控制人。

　　此次海信并購科龍，是截止目前家電行業最大的一樁國內收購案，并購企業的規模(被購目標年銷售額84億元)和并購金額(收購金額為9億元)雙雙創下了中國家電并購史新高。

　　金額尚在其次，此次并購的戰略意義更值得注目。戰略性其一體現在并購模式上，眾所周知，近年來中國家電品牌的集中度已經很高，所以這種雙強式的并購幾乎從未發生過，即便是海爾、TCL這樣靠并購成長起來的企業也從未能夠進行只能靠激活一兩條“休克魚”聊以解炊。戰略性其二體現在中國同時具備黑電與白電話語權的企業一個也沒有，雖然TCL、康佳等黑電巨頭對白色領域覬覦已久，投入可觀，但依然無能為力，而海信籍此將占據黑白電雙強的競爭地位。

　　正因為這樣的戰略性，這次并購也吸引了政府的目光，不僅廣東、山東兩省政府上下協調，全國工商聯積極推動，甚至國務院也召開專題會議予以部署。

　　為什么是海信？

　　海信一向奉行低調，其掌門人周厚健一直以后積薄發為原則，為何此次能夠一改常規、雷霆一擊，在二個月內即完成了從考察到簽定收購協議的復雜過程，以至于被業內人士稱之為“賭博”，其9億元的開價也被人為是“排擠其它的收購對手”。

　　要理解此次并購的戰略意義必須從兩個角度切入。

　　第一，為什么不是其他品牌？

　　其實有能力并購科龍的國內品牌并非只有海信，從目前國內家電企業年銷售收入來看，排在第一位的是海爾、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是長虹。這四家企業都有并購科龍的實力，事實上他們也的確就此進行過洽商。

　　但為何最終花落海信呢？這里面有個戰略困境的問題。

　　拿海爾來說，其在白電上的實力就很強，如果收購科龍，固然可以進一步加強其市場地位，甚至可以運用多品牌獲取更大的戰略回旋。然而海爾學的是GE，更著眼于全球產業集群的運作，其眼下最關注的是品牌國際化，是建立海外銷售網絡，收購科龍不是海爾戰略的優先序列。

　　還有TCL，此前的一系列收購尤其是并購湯姆森，已經有點消化不良甚至深陷泥沼的跡象，現在并購整合才是第一戰略，并購科龍只能有心無力。

　　就長虹而言，白電一直是心病所在，無論是空調還是冰箱，長虹奔波多年毫無斬獲，收購科龍的確是柳暗花明的捷徑。然而形格勢禁，長虹眼下有更重要的事情要做，趙勇要消除倪潤峰時代留下的遺留問題，要投資重振長虹品牌，后顧之憂的存在使得絕無放手豪賭的心志。

　　除此之外，黑電的創維數碼因為董事局主席黃宏生在港涉訟；康佳也因手機虧損而拖累主業，他們都不可能有所著墨。

　　第二，為什么就是海信？

　　由于低調的作風，很多人的確是低估了海信的實力。事實上海信集團旗下已經擁有彩電、電腦、手機、空調、冰箱、地產等六大核心業務(其中彩電、冰箱資產都已裝入上市公司，空調、電腦、手機、地產資產仍在集團內)，已經形成了年產1000萬臺彩電、300萬套空調、400萬部CDMA手機、160萬臺冰箱、100萬臺計算機及防火墻、服務器等數碼設備的強大產能，截止2004年在國內外擁有20多個公司，凈資產達48億元。銷售收入273億元。

　　財務可能不能說明太多的問題，近5年來海信的策略能力也有了長足的進步。2000年3月，一場“工薪變頻”營銷戰讓海信空調異軍突起，就此奠定中低端變頻空調霸主地位，后來通過一系列產品-市場延伸行動，在2004年海信空調在變頻空調市場上擁有60%的市場占有率，海信也由此成為中國最大的變頻空調制造商和銷售商。還有，2002年海信蓄勢平板電視，2004年底就呈現業績大幅上揚，據統計海信平板電視已經連續12個月蟬聯中國市場銷量第一，2005年僅三季度銷售額就同比增長100%。

　　和一些黑電同行的巨虧相比，海信主業的盈利為并購科龍創造了財務條件，另外由于海信在房地產業已經進入全國五十強，成為支撐集團盈利的重要支柱，這也是一頭可資長袖善舞的“現金牛”。

　　為什么是科龍？

　　此次海信并購科龍，由集團董事長周厚健親自帶隊，不僅考察科龍，同時與政府、銀行等方面大力溝通，并拿出完整收購方案以及重組設想，搶下科龍的決心嘆而觀止，前所未有。那么海信的行動一反常態其背后的戰略驅動是什么？

　　第一，業務發展的要求。與海爾年銷售額近千億的規模，TCL年銷售額400億的規模相比，海信的270億還差得很遠。所以2005年4月，在CCTV的一次訪談中，周厚健透露了海信集團的發展計劃：“我們希望做百年海信，2010年實現銷售收入1000億元，成為世界知名品牌”。5年成長4倍靠自我積累肯定不行，自然要借力于收購兼并，所以盡管與海爾、TCL等企業重大購并行動相比，海信集團雖然謹慎，但也不是沒有動作的。4月6日，收購南京伯樂，獲得100萬臺冰箱產能的南京白電基地；4月8日，在浙江湖州收購了先科空調，并斥資5600萬元建湖州變頻空調生產基地，年產能突增300萬臺；6月28日，歷經3年建設，遠在西南腹地的貴陽海信工業園(一期)正式啟用；8月4日，海信全球第十三個生產基地--海信新疆工廠在喀什正式開工投產。這一系列令人眼花繚亂擴張動作正是開局，而并購科龍不過是高潮而已。

　　第二，業務群的優化。就白電而言，空調業務一直由海信空調全權運作，而冰箱業務卻屬于海信電器。這個事業群結構并不好，海信電器一直以彩電作為主業，冰箱業務得不倒足夠的資源，2004年電冰箱的銷售額僅為5.2億元，與70億元的彩電銷售額相比微不足道。海信收購后可以將海信電器的冰箱資產注入科龍電器，這樣不僅可使冰箱業務能夠迅速做大，而且使得海信電器能夠全力以赴地專注于彩電業務的生產。

　　第三，取得白電優勢。海信一直強于黑電業務，在白電領域，無論冰箱還是空調一直處于二線位置，短期內難以獲得突破。而科龍是國內目前規模最大的制冷家電企業集團之一，冰箱年產量800萬臺，空調年產400萬臺。科龍旗下科龍、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國第一，第11次奪得全國銷量冠軍。空調方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌，穩居行業第4位，2004年科龍空調收入同比上升68%。如此累加科龍的市場份額將一舉使海信進入白電一線陣營，將有可能打造國內市場的白電第一品牌。

　　第四，規模經濟。規模的擴大必然帶來成本地位的改善，首先并購后通過整合組織結構和供銷網絡，可以節約管理費用、采購費用和銷售費用；其次通過共享先進的方法和技術，改善其管理水平；再次可以整合研發流程，提高技術力量。

　　第五，拳頭效應。海信自身的確存在相當缺陷，海信集團是多元化的企業，戰線拉得很長，但在每一個單項上還談不上真正成功。海信的起家之本和長項是電視機，但電視機上海信始終沒有在國內稱雄，不過近兩年才進入業內五強，今年在平板電視表現突出，也是因為總盤子小，加上傳統彩電負擔小的原因。海信的空調也僅僅是在變頻領域內有突破，但也未入圍行業前四強。海信的冰箱基本是差得不能再差，不僅銷售額低，利潤更可憐，2004年海信冰箱的毛利為7.73%，而同期科龍冰箱的毛利率卻是29.17%。而收購科龍后，海信將一改以往缺乏拳頭產品的缺陷，冰箱業務將形成較大的領跑優勢，而空調業務沖擊老大也不是不可商量的。

　　第六，全面布局。環渤海、長三角、珠三角是中國三大家電市場，而海信的布局則是'北高南低'，優勢主要集中在北方。盡管海信在浙江幾次兼并之后，已經扎根長三角、環渤海灣兩大家電制造基地，但在珠三角海信仍然沒有任何白電生產基地，這也是海信在華南市場偏弱的重要原因，所以布局華南是必然的選擇。而科龍在華南擁有龐大的制造基地，順德家電產業鏈是中國三大家電生產基地中最完整的，上下游非常貫通，形成了一個半小時經濟圈，所有零部件在半小時之內可以全部配齊，這對企業減少庫存，加快資金周轉率帶來了優勢，由此完全彌補了海信的不足。

　　第七，業務國際化。中國國內家電市場日趨飽和，能否將業務延伸到全球市場，將決定中國家電廠商的命運。而科龍在外銷業務正取得令同行矚目的成績，科龍2004年年報顯示，科龍的冰箱、空調產品中，有相當一部分外銷，去年冰箱外銷業務增長達87.5%，在出口產品中，科龍則主要以OEM為主，GE、美泰克等近10家超級大客戶都是通過其代工。有了科龍外銷業務的保證，海信不僅能夠大大加快國際化進程，其一直為業內人士擔憂的產能過剩也可以大大消化。

　　第八，資本運作。海信深知科龍作為一家上市公司帶來的巨大潛力。在海信重組科龍的計劃中，就有供助定向增發整合資產，同時完成科龍電器股權的設想。一旦科龍能夠盤活，海信集團就有了海信電器、科龍電器兩個融資窗口。而海信集團也完全可能以一家投資控股公司的形式實現集團在海外的整體上市計劃。

　　第九，低成本的收購契機。從今年4月，科龍電器遭中國證監會立案稽查以來，在一場摧枯拉朽的輿論浪潮下，格林柯爾系徹底瓦解，格林柯爾系的主人、科龍電器原董事長顧雛軍也鋃鐺入獄。此時科龍品牌的美譽度遭遇前所未有的打擊，而科龍的困境恰恰提供了難得良機，海信花9億就可以撬動84億的盤子。還有，尤其從機會成本的角度考慮，一旦國內其它家電企業收購科龍，由此形成的市場格局，將對海信的地位相當不利，這是海信所不愿看到的。

　　第十，互相需要。對于海信而言，不僅是獲得工廠，更是獲得戰略地位。科龍的品牌價值、銷售網絡、供應網絡、制冷技術、質量管理、管理水平都是海信所急需的。而對于苦苦掙扎的科龍來說，海信也有三重吸引力，首先是國資背景，意味著能迅速恢復銀行信譽，獲得資金支持；其次是家電事業，意味著科龍將不會再次淪為“資本運作”的工具；其三是黑電主業，意味著雙方也不會形成直接的市場沖突，科龍品牌可以得到保留光大。

　　硝煙過去

　　外界的置疑其實并不是吃飯的問題，而是消化的問題。如今海信面臨的當務之急，就是要努力做好與科龍的整合工作。海信當家人周厚健曾表示，整合科龍將是海信2005年乃至2006年的一號工程。

　　第一是文化整合。海信的隊伍接管科龍，雙方內部的企業文化上到底誰融合誰是個大問題。科龍對此也是有疑慮的，科龍一位中層就有表示，希望海信進來后能善待科龍員工，如果海信帶著霸氣而來，將不利于這兩個企業的文化融合。

　　第二是業務整合。在技術領域，科龍采用歐美技術，而海信采用日本技術，前者技術升級快成本低，后者成本高針對的是高端市場，表面上看能夠兼容，但畢竟是兩個技術方向。科龍的營銷強調對市場的快速應變，也而海信作為國有企業則強調長期穩健，也是有差距的。另外，如何整合科龍和海信原有的銷售網絡、以及海信作為外來企業如何在順德處理好各種錯綜復雜的政府關系等，這些都不是輕易可以解決的問題。

　　第三，國際化的整合。嚴格意義上講，科龍比海信取得國際化的經驗在時間上要早，也更有資源，但兩者模式截然不同。海信在海外堅持的是“品牌優先”的戰略，始終堅持自有品牌的重點區域拓展，甚至不惜2001年以400萬美元收購了韓國大宇在南非的彩電工廠，2004年在匈牙利也建立了自己的彩電工廠。海信認為產品品質和優良服務是其立足關鍵，在這一思路下海信進入美國主流消費電子零售連鎖店BestBuy以及沃爾瑪等三強超市連鎖，重點開拓美洲、亞洲、俄羅斯和中東等重點市場。而科龍國際化的核心是科龍不會在海外設廠，原則上在國際市場不輸出現有品牌，科龍通過資本并購方式進行國內產業和品牌的整合，積蓄足夠的產能，然后在國際市場上并購一系列二三線品牌，主要是利用所并購品牌的知名度和美譽度以及該品牌在當地的營銷網絡進行精細化運作，利用國內生產基地進行生產，這樣將大幅度降低品牌推廣費用，充分發揮我國勞動力成本低廉的比較優勢，以較小的成本迅速擴大市場份額。

　　戰略常常是個調皮女人，好生對待未必能夠有美滿結果。海信并購科龍是否能夠皆大歡喜，前面還有很多的不確定性，讓我們拭目以待，看看明天的太陽是否會高高升起！

劉威 來源:新浪財經