有一種痛，是隱隱約約的，難以言表，但它卻讓人揪著心。

　　對于中國工程機械領域的人們而言，挖掘機之痛就是這樣一種痛。當差不多90%的市場份
額都被國外品牌占有的時候，這種痛更是觸及到了心靈的深處。
　　"國產品牌已經全軍覆滅!"業內人士常用這樣的話來描述挖掘機的市場格局。言語中透著
十二分的傷感。
　　如今，中國已成世界最大的挖掘機消費市場，世界知名挖掘機品牌已悉數進入這個仍然有
著巨大潛力的市場。在國外品牌一統天下的格局下，國產品牌還有崛起的機會嗎？
　　這是一個有些苦澀和尷尬的問題。從某種意義上說，問題本身并不重要，重要的是它的前
提。那就是，為什么一定要有國產品牌？
　　對于泱泱大國而言，一個挖掘機行業也許算不得什么，有沒有國產品牌都不會影響國計民
生。但事情遠非如此簡單，因為不僅僅是挖掘機，比如在重大裝備領域，那些國家曾投入巨資
發展起來的國有重大裝備企業，在改革開放的今天差不多都變得死氣沉沉的了。
　　我們不難發現這樣一個事實：在制造業的許多領域里，外國企業一般都采取與國內行業龍
頭企業或重要企業合資的方式進入中國，國外品牌將原有的品牌取而代之。在中國的商品因價
格低廉而充斥世界的每一個角落的今天，跨國巨頭就這樣憑借技術和資金優勢大口吞噬著我國
的制造業的強勢品牌、龍頭企業！進而占領諸多行業的至高點。
　　相對而言，這是兩種不同層次的競爭。在品牌競爭已成為主旋律的新的國際產業環境下，
沒有品牌所謂的競爭就缺乏持久性。很顯然，如果我們的制造業制造的都是國外品牌，那么即
或中國成了世界工廠，最多也只不過是世界的加工廠。我們所能得到的只是微薄的加工費。從
這樣的角度來看，挖掘機之痛是深切的，也是具有典型意義的。
　　國企的興衰
　　中國工程機械協會理事長楊紅旗認為，挖掘機企業之所以發展不起來，與管理體制不順有
關。當初挖掘機既由機械部門管，生產企業一部分又劃歸當時的國家建委管理。挖掘機在建設
部門屬于一個小行業，未受到應有的重視。
　　"國有企業長期以來，市場意識、競爭觀念淡薄，一個產品吃多年，服務意識差也是其走
向衰落的必然原因。"楊紅旗說。
　　合資得與失
　　"走合資的道路，是中國挖掘機生產企業的必然選擇。"楊紅旗說，"回過頭來看，中國挖
掘機市場的發展，一方面得益于國民經濟的快速發展而產生的巨大需求，另一方面外資的進入
也促進了挖掘機市場的成熟。"
　　令人遺憾的是，這些合資企業成立以后，一般都連續虧損了三年以上，在這個過程中，中
方持有的股權要么在對方的增資過程中被稀釋，要么已全部轉讓給了外方。目前在挖掘機行業
的合資企業中，中方占有的股份已經很少。因此，在近幾年挖掘機市場的爆發式行情中，這些
合資企業都獲得了巨大的經濟效益，但中方實際得到的利益微乎其微。
　　中國工程機械協會鏟運機械分會秘書長陳正利說，挖掘機行業目前屬于暴利行業，盡管國
外品牌的競爭也很激烈，但近幾年的價格基本上沒有明顯的下降。國內工程機械企業雖然看著
眼紅，也紛紛上馬生產，但無奈產品不行，無法與國外品牌形成真正意義上的競爭，只能在夾
縫中求生存。
　　陳正利認為，搞合資企業對外國公司而言，本身就是一種過渡性策略。一方面在改革開放
的前期，外國企業通過合資進來受到的限制少，進來十分容易，并享有多種優惠政策；另一方
面，外國公司對中國市場不熟悉，通過合資可以利用中國企業的資源，開拓市場，降低投資風
險。但合資企業內部不論是在企業文化、企業管理、股東利益等方面都有難以調和的矛盾，因
此，合資企業尋求獨資化的傾向隨著時間的推移以及政策環境的變化而變得十分明顯。這種現
象在其他行業也不鮮見。
當然，挖掘機行業的合資企業也有比較成功的案例。江蘇常林股份有限公司與韓國現代重
工業株式會社的合資公司---常州現代工程機械有限公司成立于1995年，常林占有40%的股權。
合資企業成立后經過三年的虧損和四次增資，注冊資金從800萬美元增加到近3000萬美元，至
去年總投資額達到了5800萬美元。四次增資擴股，常林始終占有40%的股權。1998年以后，中
國挖掘機市場一路上揚，合資企業銷售額以翻番的速度增長，常林也收益頗豐。
　　常林股份有限公司董事長尚德鑫對記者說："合資企業在實際運作過程中，雙方肯定會有
沖突，常林的應對辦法是，原則性問題要堅持，小問題上不斤斤計較。只要大的經營目標沒有
變，常林的利益不受損害，誰多管一點，少管一點沒關系。通過多年的合作，合資雙方已經建
立起了牢固的互信關系。"
　　尚德鑫認為，辦合資企業重要的不是引進資金，而是要引進先進的技術和現代化的管理。
通過與國外企業合資，常林最大的收獲是學到了國外公司的管理經驗，同時也提高了自身的技
術水平。
　　楊紅旗說，外國工程機械公司進入中國市場雖然增加國內工程機械企業的壓力，但也讓我
們的國有工程機械企業明白了一個道理：老一套不行了。
　　壓力與機會
　　目前在中國挖掘機市場角逐的國外品牌主要有7個，據統計，2003年中韓合資的常州現
代、北京現代挖掘機和煙臺大宇挖掘機在中國市場上的占有份額分別為23.3％和20.3％，居前
兩位；日本的小松和日立挖掘機市場份額分別占17.8％和15％，位居第三位和第四位；全球最
大的挖掘機生產企業美國卡特彼勒公司的市場份額占12％，居第五位；沃爾沃等其他企業市場
份額占3.5％。國內企業加在一起只約占13%的市場份額。
　　陳正利認為，國產挖掘機存在的主要問題是：操作的平穩性和可靠性較差，作業效率不
高，制造上由于工藝設備不配套，產品質量不高，外觀粗糙；現在國產挖掘機的發動機以及液
壓系統、電控系統中的關鍵部件全部從國外進口，生產成本高，制約了國產機的競爭力；國內
企業都相對規模小，而且大家各自為戰，形不成合力。
　　不過，陳正利對國產品牌的崛起仍然充滿了信心。他肯定地對記者說："再過8~10年，國
產品牌一定會成為中國挖掘機市場的主導品牌。"他這樣說的理由是：首先，這些年來，世界
一流挖掘機產品紛紛來到中國，國內企業從他們那里學到了先進的管理經驗和技術，國內企業
與國外企業的差距正在快速縮小；其次，挖掘機并不是高新技術產品，主要為應用技術，國內
企業已經掌握了這方面的技術，隨著基礎工業的進步，工藝設備的改造，提高產品質量和可靠
性只是一個時間問題；最后，挖掘機利潤豐厚，這會激發國內企業的投資熱情，新興企業可能
脫穎而出。
　　徐工集團裝載機廠總經理羅東海則認為，國產挖掘機要形成自己的品牌并不是件容易的
事。現在國外品牌統領市場，并得到了用戶的認可，這是不爭的事實。由于挖掘機有很高的利
潤空間，國內企業要同國外品牌競爭最直接、最有效的辦法就是低價競爭，但國外品牌不會坐
視不管，它可以主動對國內企業進行打壓。事實上，現在國內生產的挖掘機實行的都是全球化
采購，因而在生產成本上并沒有多少優勢可言。
　　羅東海說，現在國內一些挖掘機生產企業之所以還能活下去，主要的原因是：市場需求快
速增長，國外品牌還不能覆蓋所有的需求層次，而且在價格上給國內企業還留有空間。
　　貴州詹陽機械工業有限公司（以下簡稱詹陽工業）銷售處副處長艾奇認為，國外公司雖然
強大，但由于其研發中心在國外，對中國工程機械市場的反應仍然是滯后的。中國市場是一個
需求層次極其豐富的市場，外國企業要獨霸市場也很難。面對市場需求的進一步細分化，國內
生產企業仍然可以有所作為。
　　楊紅旗表示，目前挖掘機市場國外品牌占主流，這并沒有什么大驚小怪的。現在中國市場
的挖掘機產品真正實現了與世界同步，國內企業與國際一流企業同臺競爭，對提高自己的水
平、改變觀念十分有益。國產挖掘機要形成自己的品牌雖然還有相當的距離，但不是一點希望
沒有。對國內企業而言，只要有一個好的企業家，擁有了一流的制造技術，資金和管理都跟上
了，不愁做不出一流的產品。
　　突圍的方向
　　尚德鑫回憶說，當年他選擇與韓國的企業合資生產挖掘機是頂住了很大的壓力的。原因是
韓國現代并不是世界一流的挖掘機制造商。他說："我在美國加州考察時，發現韓國的汽車在
美國賣得很好，很有競爭力，我就認定韓國現代的挖掘機更符合中國的市場需求。"
　　事實證明，尚德鑫當年的判斷是正確的。盡管現代的品牌不如美國卡特彼勒和日本小松這
樣的百年企業的響亮，但如今韓國現代的挖掘機在中國市場上贏得了銷量第一。
　　業內人士認為，韓國挖掘機生產企業的崛起，最重要的因素在于建立起了自己的配套體
系，這是與卡特彼勒、日本小松等老牌企業抗衡的最大資本。國外挖掘機生產企業總起來說都
是組裝廠，分別都有自己的配套體系。健全的配套體系是一個產業形成工業化生產的基礎。
　　隨著國外品牌在中國市場的地位日益穩固，相應的配套體系也都在向中國轉移，但國內挖
掘機企業并不能因此受益，因為這些配套廠基本上都與主機廠有嚴格的保密協議和專供協議，
它們只是按照主機廠的要求加工配套件。國內企業也能建立起自己的挖掘機配套體系嗎？
　　艾奇認為，從長遠來說，建立起自己的挖掘機配套體系這是必然的選擇，但這需要國家的
大力扶持，僅靠單個企業的努力并不現實。目前國內挖掘機生產企業與國外企業的差距是全方
位的，總的來說仍然處于模仿階段。從挖掘機專利來看，國內企業的專利很少，而且都沒有涉
及到重要的技術層面。
　　艾奇認為，全球化采購雖然較好地解決了國內挖掘機配套體系不健全，水平落后的問題，
但并不能真正解決中國挖掘機行業自主開發能力不足的問題。從模仿到自主開發是一個必然的
過程，而建立自己的配套體系，是國內企業走向自我開發的必由之路。
　　詹陽工業是老牌國有挖掘機生產企業---貴陽礦山機器廠與美國CC詹森國際有限公司共同
投資組建的合資企業。后者是一家投資公司，因而其產品仍然保留了原來的品牌。由于只有資
金輸入而沒有技術輸入，詹陽工業生產的挖掘機雖然在國產品牌中銷量算多的，但還是難以與
國外品牌抗衡。
　　業內人士認為，國內挖掘機生產企業真正缺乏的不是錢，而是技術以及為謀求技術進步所
需要的耐心和決心。如果說，過去國內挖掘機行業在配套體系的建設上有戰略性的失誤的話，
那么現在盛行的全球化采購也遠不是一條捷徑。
　　命中注定，國產挖掘機品牌的崛起還有很長的路要走，我們還要忍受長時期的痛，但我們
并非一無所獲，因為我們至少知道了該從哪個方向突破重圍。