編者按：行業(yè)要生存要發(fā)展，作為經(jīng)銷商這個(gè)特殊群體更是如此，經(jīng)銷商如何獲得自己最大利潤(rùn)價(jià)值；廠家如何在激烈的市場(chǎng)拼搶中追求最大利益化，于是一個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻課題鮮明的擺在我們的面前。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展三十年，潤(rùn)滑油作為一個(gè)起步行業(yè)，發(fā)展已有些年頭，2008年金融危機(jī)對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響如同地震般，但是正由于這次“地震”將正個(gè)行業(yè)喚醒，行業(yè)正搭上“新經(jīng)濟(jì)、新市場(chǎng)的快車”。
            　　
　　行業(yè)要生存、要發(fā)展，作為經(jīng)銷商這個(gè)特殊群體更要生存更要發(fā)展，在行業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中經(jīng)銷商如何獲得自己最大的利潤(rùn)價(jià)值；廠家如何在激烈的市場(chǎng)拼搶中追求最大利益化，新形勢(shì)下，兩者的矛盾又如何化解，要化解，相對(duì)弱勢(shì)的經(jīng)銷商群體就必須與時(shí)俱進(jìn)，于是一個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻課題鮮明的擺在我們的面前。在此我們將以經(jīng)銷商的角度分析探討在新的市場(chǎng)形勢(shì)下“經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型的問題”。
            　　
　　經(jīng)銷商目前不可回避的幾種現(xiàn)狀：
            　　
　　強(qiáng)勢(shì)品牌：廠家要求渠道下沉，構(gòu)建新的營(yíng)銷平臺(tái)，廠家的銷售代表以協(xié)助開拓終端下線，開進(jìn)縣級(jí)市場(chǎng)，甚至開進(jìn)農(nóng)村，在這一系列的營(yíng)銷整合過(guò)程中，很多經(jīng)銷商已經(jīng)被職能化、邊緣化，不是淪為沒有支配權(quán)的配送商就是單純的服務(wù)商，當(dāng)然還有更慘的就是在這次革命中被徹底革命了。經(jīng)銷商已經(jīng)沒有什么話語(yǔ)權(quán)。
            　　
　　弱勢(shì)小品牌：經(jīng)銷商如上賓，對(duì)經(jīng)銷商畢恭畢敬，無(wú)非是招商與被招商的形式而已，可以簡(jiǎn)單比方為驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關(guān)系，猛榨資源，喜收財(cái)源，雙方都明白其中之道理各取所需而已。
            　　
　　未來(lái)品牌：廠家與經(jīng)銷商之間非常和諧，像人們形容的魚水情深般的廠商關(guān)系，雖然要很多人提出這樣的口號(hào)，但是目前還沒有那一家是這么做的，所以我們把它鎖定為“未來(lái)品牌”，也是經(jīng)銷商群體所盼望的品牌。雙方共經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信公平合作。
            　　
　　這幾種情形，我想很多朋友都有切身感受，縱觀整個(gè)行業(yè)，如何與時(shí)俱進(jìn)，如何順應(yīng)新的市場(chǎng)發(fā)展，贏得新的商機(jī)和地位。未來(lái)潤(rùn)滑油經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可有三個(gè)方向“代理經(jīng)營(yíng)型、物流配送型、承包型”。
           
　未來(lái)潤(rùn)滑油經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之全新代理經(jīng)營(yíng)型
            　　
　　代理型經(jīng)營(yíng)型：思維創(chuàng)新的經(jīng)銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實(shí)自己的實(shí)力，構(gòu)建起自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經(jīng)銷權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r(shí)代的代理經(jīng)營(yíng)型。這種經(jīng)銷商需要具備如下幾點(diǎn)要素，都是充分而且必要的。
            　　
　　1） 思路新，能跟得上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)進(jìn)行自身的蛻變和更新。這需要經(jīng)銷商要具備一定的實(shí)力經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光，重要的是一定要有學(xué)習(xí)能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠(yuǎn)矚，不為眼前的利益所桎梏。
            　　
　　2）以人為本，樹立人管市場(chǎng)的理念，改變以往過(guò)分注重物流，低價(jià)傾銷的傳統(tǒng)打法。通過(guò)對(duì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨(dú)有的組織優(yōu)勢(shì)，從而完成新形勢(shì)下市場(chǎng)對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)控制的客觀需求，以此滿足廠家對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實(shí)現(xiàn)兩者的合作乃至雙贏。
            　　
　　3） 量力而行，在全面推進(jìn)和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。
            　　
　　經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)作好精細(xì)化，在分眾領(lǐng)域?qū)I(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構(gòu)建自身優(yōu)勢(shì)。例如有的歷來(lái)以傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)為主的經(jīng)銷商，則可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)乃至平臺(tái)，通過(guò)多品牌的精耕細(xì)作來(lái)分?jǐn)傹嫶蟮慕?jīng)銷費(fèi)用，使得廠家在自建網(wǎng)絡(luò)的高昂費(fèi)用下優(yōu)先選擇自己的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢(shì)。有的后起少壯派的經(jīng)銷商，思路清晰敏捷，但實(shí)力一般，精于算計(jì)，則可以考慮組建專門針對(duì)終端的直銷營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，構(gòu)建自己的特有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于二者都兼?zhèn)涞慕?jīng)銷商也可以考慮同時(shí)橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經(jīng)銷商實(shí)力雄厚，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進(jìn)橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個(gè)大眾領(lǐng)域有所作為和建樹。
            　　
　　4） 獨(dú)辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財(cái)富。
            　　
　　有很多的廠家面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，對(duì)經(jīng)銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場(chǎng)甚至二線市場(chǎng)親自操刀運(yùn)作，這給很多經(jīng)銷商留下了無(wú)盡的遺憾。但對(duì)于編制豐富，考核嚴(yán)格，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異域化的廠家來(lái)講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場(chǎng)是其軟肋，食之無(wú)味，棄之可惜。如果經(jīng)銷商能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，建立自己在中心城市外圍的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，代理目標(biāo)市場(chǎng)需要的相應(yīng)品牌，則優(yōu)勢(shì)就建立起來(lái)了，往往廠家會(huì)三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會(huì)不薄的。這時(shí)他們注重的是品牌和銷量，利潤(rùn)就不那么嚴(yán)格了，可能保本經(jīng)營(yíng)都認(rèn)可。
            　　
　　5） 注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽(yù)和道德。
            　　
　　大家都知道我國(guó)的市場(chǎng)秩序經(jīng)歷過(guò)混亂的一段時(shí)期，很多背信棄義的代理商讓眾多的廠家"有去無(wú)來(lái)”現(xiàn)在行業(yè)沒有人做鋪底了，有也變成了五年、十年誠(chéng)信金了，因?yàn)榻?jīng)銷商的庫(kù)里裝的是廠家提供的無(wú)息貸款，經(jīng)銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經(jīng)源。所以未來(lái)商業(yè)信譽(yù)好，無(wú)論在資金往來(lái)上，還是在日常的營(yíng)銷政策配合上，都嚴(yán)格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現(xiàn)的經(jīng)銷商，在未來(lái)的注重誠(chéng)信的社會(huì)一定是廠家青睞合作的對(duì)象。但從目前來(lái)看，做到這一點(diǎn)的經(jīng)銷商寥寥無(wú)幾。比如很多用于終端促銷或者市場(chǎng)扶持的一些支持，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對(duì)經(jīng)銷商群體的不信任，最終可能因?yàn)槭袌?chǎng)的壓力改道他行了。
           
　　未來(lái)潤(rùn)滑油經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之產(chǎn)品配送型
            　　
　　產(chǎn)品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網(wǎng)絡(luò)也相對(duì)密集的經(jīng)銷商會(huì)被廠家改造為配送商。這類經(jīng)銷商面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，束手無(wú)策，只知道索要政策，狂搭猛贈(zèng)，大打價(jià)格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場(chǎng)的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來(lái)，他們的勤勉務(wù)實(shí)和配送的物流系統(tǒng)等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結(jié)合點(diǎn)，你賺配送的利潤(rùn)，我來(lái)管理協(xié)調(diào)和開發(fā)升級(jí)市場(chǎng)，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。
           
　　未來(lái)潤(rùn)滑油經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之承包服務(wù)型
            　　
　　承包服務(wù)型：還有的一些老經(jīng)銷商在企業(yè)面對(duì)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的過(guò)程中被行業(yè)整合了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過(guò)也。比如有些經(jīng)銷商本來(lái)做的不錯(cuò)，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個(gè)營(yíng)銷資源，面對(duì)行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機(jī)，不得已推廣自己獨(dú)有的操作模式，使得大批的經(jīng)銷商"英雄淚滿襟”，這也是歷史和時(shí)代的無(wú)奈和殘酷。但有很多有思路的經(jīng)銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來(lái)，或是與廠家聯(lián)姻，代理其在區(qū)域市場(chǎng)的售中、售后服務(wù)等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤(rùn)卻免卻了煩瑣的一些銷售服務(wù)，從而專注于營(yíng)銷核心環(huán)節(jié)的打造。
            　　
　　當(dāng)然還有一種轉(zhuǎn)型，那就是徹底的轉(zhuǎn)型，被殘酷的市場(chǎng)和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個(gè)行業(yè)，無(wú)論是思路問題還是沒有找到出路，都是歷史的無(wú)奈和嘆息，在中國(guó)營(yíng)銷史上只會(huì)留下淡淡的一筆。
            　　
　　結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，這是正在進(jìn)行的，未來(lái)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)方式革命將會(huì)被行業(yè)所重視，誰(shuí)都無(wú)法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經(jīng)銷商朋友自己的手中，也在他多年經(jīng)營(yíng)的滄桑頭腦中！如何發(fā)展、如何贏來(lái)新的機(jī)遇，金融危機(jī)對(duì)很多人來(lái)說(shuō)是打擊，但對(duì)于經(jīng)銷商朋友來(lái)說(shuō)，寒冬過(guò)后，春天才剛剛來(lái)臨！