前不久，在中國工程機械代理商熱點論壇峰會上，浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國提出，未來5年中國工程機械代理商將面臨五大風險：應收款風險；品牌合作風險；成本風險；用人風險；股權結構風險。為此，本刊圍繞這五大風險，特別邀請了曹衛國、楊義華、鮑承義、錢光輝4位嘉賓，就這一話題展開討論，敬請業內人士和廣大讀者關注。

風險之一：應收款風險
　　曹衛國：近幾年特別是宏觀調控以來，應收款問題成為工程機械代理商普遍存在的風險隱患，是導致企業現金流不暢或經營虧損的重要原因。究其原因：一是代理商為了在市場上競爭取勝或迫于制造商提高產品市場占有率的要求，采取最原始的競爭手段分期付款、甚至零首付做訂單。當大量的應收款不能及時回收時，代理商也就無力按時償還制造商的余款，這時制造商往往會遷怒于代理商，甚至將代理商告上法庭。二是幾乎所有的工程機械銀行按揭業務，代理商都承擔最后的連帶擔保責任，代理商為此付出的代價遠遠超出了其所獲得的利潤。大量的應收款，首先導致代理商本身非常脆弱的資金鏈可能出現斷裂，成為代理商目前最大的風險隱患。其次導致的壞賬風險，遠大于一般經營成本和費用導致的虧損風險。
　　為防范應收款風險，2004年宏觀調控以來，浙江立洋的經驗是，注重前期評估和控制，嚴格流程管理，實施內部“審貸分離”，每月例會逐筆評估應收款，把所有應收款分為3類：一是對到期未付款但還款較為容易的客戶由業務主管去催收；二是對還款存在一定難度的客戶由管理層去催收 ；三是對久拖不還或惡意拖欠的客戶，則通過法律程序予以解決。
　　楊義華：由于中國工程機械代理商經營的模式不同，其所面臨的風險也不盡相同。有的代理商采取的是買斷經營的模式，有的代理商采取的是分期付款的經營模式。雖然兩者都存在應收款風險，但相比之下買斷經營的風險更大一些。 代理商應采取積極措施設法分散這種風險，讓制造商、銀行、保險公司、客戶及員工共同承擔風險，而不能把風險全部集中在自己一家身上。
　　代理商在應收款風險設計上，應有一個好的收款風險管理構架。 一是在銀行進行按揭貸款時，制造商要承擔回購風險。譬如光大銀行是目前國內惟一一家在全國范圍內開展工程機械按揭貸款的銀行，它有一個“全程通”業務，制造商、代理商、銀行3家形成一個閉環，共同承擔風險。這樣應收款風險有一部分就轉嫁給了制造商。二是銀行和保險公司也應承擔一部分風險。既然銀行和保險公司也從中受益，就應該承擔一部分風險。三是客戶也應承擔一部分風險。當客戶不還款時，就變成了有道德過失的客戶。千里馬公司在湖北成立了代理商聯席會議，代理商每月在聯席會議上都會將自己的不良客戶公布于眾，這樣那些信譽不良的客戶在任何一家代理商處都買不到設備。現在中國的信用體系還不健全，代理商自己應建立一套完善的信用體系，讓客戶承擔一部分道德風險和未來發展風險。四是員工也應承擔一部分風險，將風險與員工的利益直接掛鉤。如應收款收回50%，就發放50%的銷售獎金；應收款收回80%，就發放80%的銷售獎金。其發放的獎金額度應與應收款成正比。同時，每月每筆回款對銷售經理或債權經理都有一定的獎勵， 不回款就沒有獎勵。 代理商以此設計一套合理的應收款風險管理構架，可以有效地減少或規避風險。
　　鮑承義：應收款風險是現在及未來幾年代理商所必須面對的風險。由于許多企業現金流不足，加上個人信用嚴重缺失，代理商大都存在大量的應收款，并有可能轉成大量的呆壞賬。因此，代理商的當務之急是整理和分析每一筆應收款，進行科學的分類，對可能存在風險的應盡快予以處理，該拖車的拖車，該追討的追討，該起訴的起訴。同時，應不斷總結經驗，根據自身的特點建立信用管理體系，并嚴格地予以執行。
風險之二：品牌合作風險
　　曹衛國：代理商的企業屬性決定了對制造商（亦即品牌公司）有很大的依賴性，正所謂“皮之不存，毛將焉附。”如果制造商在市場競爭中倒下去了，代理商也就隨之倒下去了；如果制造商的實力減弱了，代理商的實力也會隨之減弱。在某種程度上，代理商是依靠制造商而生存的。譬如在宏觀調控之前，浙江省一些中低價位的大型挖掘機銷售很好，但宏觀調控之后卻大幅下滑。原因之一是浙江省此前70%～80%的挖掘機用戶都不是工程投資者，而是設備投資者。不是因為有了工程，針對工程解決方案購買設備，而是先通過銀行貸款購買設備，然后再去承攬工程。宏觀調控之后，由于工程量急劇萎縮，用戶很難承攬到工程，而真正擁有工程的用戶大都實力較強，在購買挖掘機時就會著重考慮設備的可靠性、油耗、維修服務、綜合性價比和附加值等，這樣往往會選擇高端挖掘機，而低端挖掘機則少有人問津。如此以來，低端挖掘機代理商就直接受到沖擊和影響。
　　如果制造商政策發生變化，國內的制造商與國外的制造商進行合并，是否會繼續留用國內品牌的代理商，也是一個未知數。譬如卡特彼勒收購山工，是否會繼續采用山工原來的代理網絡，政策有沒有變化等，現在還不太明朗。再如利星行在華東地區有20多家二級代理商，2005年利星行做出一個決定，一律取消二級代理，這樣二級代理商只有關門大吉。一般來講，制造商實力比較強、資金比較雄厚、產品品質一流，對代理商管理的支持、營銷方法的指導甚至資金的支持也就比較大，代理商也就比較有把握；反之，則有可能被套牢，在大浪淘沙中被淘汰出局。
楊義華：代理商的命運始終控制在制造商手上，尤其是買斷制更是如此。如果代理商欠制造商的錢，而制造商對代理商的考核與淘汰又缺乏規范，制造商隨時可以將代理商淘汰出局。由于中國的代理商發展歷史較短，整體實力較弱，因此真正有買斷能力的還比較少。目前，買斷制在中國還不太成熟，如果采取買斷方式，代理商的風險太大。而如果采取分期付款的方式，制造商就不會輕易地將代理商拋棄，如果拋棄成本太高。代理商通過代理模式的轉換，可以有效地化解風險。
　　與此同時，代理商自己要有品牌意識。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業巨頭，他們都是代理商，但相對來講，他們的風險較小。為什么？因為他們有自己的品牌，沒有哪家制造商敢于拋棄他們。相反，制造商要想進入零售領域，必須與他們合作，所以代理商必須擁有自己強大的品牌。代理商之所以有價值，就在于能提供增值服務。只有銷售網絡，沒有銷售能力和債權管理能力，缺少品牌美譽度的代理商，遲早會被淘汰。因此，代理商要規避品牌合作的風險，必須提升自己的品牌形象。
　　錢光輝：制造商必須是一棵“大樹”。只有根深葉茂，才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。當然，代理商并不是想在“大樹底下好乘涼”，而是不希望幾經辛苦所代理的制造商或被收購，或撤回本土，或破產倒閉。譬如卡特彼勒收購山工，斗山收購大宇，山工和大宇原來的代理商心里自然不太塌實。而隨著市場的競爭日趨激烈，未來3～5年也不排除會有部分制造商退出中國市場，這樣他們的代理商將會面臨新的選擇。因為在代理商與制造商的合作中，制造商畢竟處于主導地位。因此，制造商的代理理念顯得尤為重要。首先要有明確的區域總代理概念，其次要對代理商積極扶持和培養，把代理商緊緊綁在自己的戰艦上。如果制造商只是利用代理商，轉嫁自己的經營風險，或在同一區域設立多家代理商，使之形成惡性競爭，代理商的出路只有兩條：要么改弦易轍，要么慘淡經營。此外，制造商要有完善的產品群和較強的產品開發能力。因為從長遠來看，工程機械的需求越來越趨于多樣化，市場也將進一步細分。制造商只有擁有完善的產品群和新品開發能力，才能保持品牌的競爭優勢，這也是代理商做大做強的重要條件。
　　代理商應該如何規避品牌風險？首先，要有長期的發展戰略和發展方向，只有這樣，才能對與之合作的制造商做出適當的評估；其次，要適時調整品牌和補充新的品牌。因為好的品牌本身就是一種資源，如果機會來了，當然不能輕易放棄。再者，應注重自身品牌建設，盡可能彌補或減少品牌合作的風險。