阿爾卡特終于與朗訊走到了一起。

對(duì)比2002年3的HP與Compaq近200億美元的并購(gòu)，對(duì)比2004年底歷時(shí)18個(gè)月的Oracle、PeopleSoft、J.D.Edwards的103億美元連環(huán)收購(gòu)案，對(duì)比港灣、華為3Com一系列的并購(gòu)，半年多的時(shí)間，2個(gè)巨頭企業(yè)的結(jié)合應(yīng)該算是“閃電結(jié)婚”了。

不管朗訊在美國(guó)本土混得如何，反正它在中國(guó)市場(chǎng)基本算是失敗的。而阿爾卡特在中國(guó)也僅是處于追隨地位的第二陣營(yíng)。在當(dāng)前普遍不景氣的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信市場(chǎng)中，阿爾卡特竟然能逆潮流行動(dòng)，確實(shí)有很多值得思考的地方。

其實(shí)，一些關(guān)業(yè)內(nèi)人士表示，甚至早在五年前就有傳言說阿爾卡特為了與Cisco競(jìng)爭(zhēng)而要與朗訊合并的，現(xiàn)在合，并不奇怪。

確實(shí)如此，業(yè)內(nèi)著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室，就是朗訊的分支機(jī)構(gòu)之一。而阿爾卡特在1994年就開始與貝爾合作了，2002年5月上海貝爾阿爾卡特股份有限公司正式成立，這都是在為雙方最終走到一起鋪平了道路。

現(xiàn)在，新公司阿爾卡特朗訊成立了，它的發(fā)展走勢(shì)如何都是大家非常關(guān)注的，畢竟在過去的15年里業(yè)內(nèi)并購(gòu)案最終成功的很少。

企業(yè)并購(gòu)另一家同質(zhì)性高之公司，除了可能增加營(yíng)業(yè)收入外，幾乎沒有什么好處了，除非雙方合并的目的僅單純?yōu)榱藴p少一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，否則合并的結(jié)果必然要投入更多資源，以研發(fā)出另一套組織與人力管理系統(tǒng)。并購(gòu)大王Cisco就是此類的典型，借助并購(gòu)未涉足或未大力發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)的公司，極速?zèng)_入市場(chǎng)，置換來可觀的用戶群、消費(fèi)者，可謂是金錢交換時(shí)間的成功案例。

這一點(diǎn)，阿爾卡特、朗訊不屬于此范疇，二者業(yè)務(wù)相近并不是互為對(duì)手。

“婚后”還要做好安撫工作。留住老員工，不要盲目裁員。即使并購(gòu)成功，可一些具備高作戰(zhàn)能力的員工都離開了，并購(gòu)又能得到了什么呢？

以上都屬個(gè)人觀點(diǎn)，其實(shí)并購(gòu)的效益往往無法在一、二年之內(nèi)立即分曉，因此要評(píng)估一個(gè)購(gòu)并案的成功與否，就變得十分的困難。

未來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式里，并購(gòu)是不可獲缺的一環(huán)。但是要如何并購(gòu)？怎樣并購(gòu)才容易成功 ？我想，除了檢視雙方公司基本面，進(jìn)行全盤評(píng)估以外，對(duì)于產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)當(dāng)然也不能輕忽。