2001年，當西北軸承拿出自己擁有知識產權和品牌的產品——鐵路軸承與德國FAG集團合資的時候，并未預料到多年以后會被完全吃掉。

　　在經歷了三年的虧損之后，西北軸承被動讓出股份，退出合資公司，同時還不得不把擁有的產品設計圖紙、鐵路軸承NXZ品牌、鐵道部頒發的生產資質等留給了外商獨資公司，從此不能再生產鐵路軸承。

　　當中國的神六飛船上天的時候，洛陽軸承——這個為其提供關鍵部位零件的同行業國有企業，又被這家野心勃勃的德國公司瞄準。不久后，FAG集團的母公司德國舍弗勒集團與當地國資委達成協議，要整體收購洛陽軸承。

　　這件事與凱雷收購徐工事件一并引起軒然大波。外資通過并購行業龍頭企業，以消滅競爭對手的一系列做法，引起了各界極大的關注。

　　并購品牌，扼殺潛在競爭對手

　　外資控制產業命脈的第一種手段，就是控制或收購民族品牌，以達到消滅潛在競爭對手的目的。對此，清華大學經濟安全研究所所長雷家說，很顯然，外資購買中國企業，并不見得是看重這個企業和這個品牌，而是為了獲得對于這個競爭對手的“扼殺權”。而扼殺了行業領頭企業或知名品牌，相當程度上就相當于扼殺了本土產業。

　　外資公司在進入中國時，一般會首先大力推廣自己的品牌，通過強大的營銷能力，排擠和打壓本土品牌在消費者心目中的地位。

　　一些尚未成熟的民族品牌，在實力強大的外資擠壓之下，會自動放棄自主品牌，專為跨國公司貼牌加工；另有一些則長期作為地域性的小品牌存在，尋找和填補市場縫隙。而那些具備成長潛力、可能對跨國公司構成競爭威脅的品牌，最終會成為跨國公司兼并或收購的目標。

　　由于這些國內著名品牌擁有較大的市場份額、忠誠的顧客群體以及良好的形象，外企很難通過正面競爭的方式，在短時間內打敗他們。有時候，中國本土企業甚至會聯合起來一致對外，這會使外資陷入激烈的市場競爭之中。

　　因此，外資采用并購的方式，反而可以輕而易舉地“收服”這些中方企業，將中方品牌招致自己麾下，掃清前進道路上的障礙，并在短期內取得這些品牌的市場。當年的柯達就是采用這種手段，對中國感光行業進行并購，既消滅了競爭對手，又快速趕超了富士，可謂一石二鳥。

　　對于那些知名的中方品牌，由于品牌價值較大，外企一般不會買斷其所有權，而是以較少的資金買斷其使用權，借以控制中方品牌，之后封存。如20世紀80年代，菲利浦買斷了“孔雀”電視的品牌使用權；西門子買斷了“揚子”冰箱品牌使用權，在合資時約定，外方可以封存該品牌60年；德國美潔時買斷“活力28”，也是在被并購之初約定可獨營該品牌50年。外資買斷中方品牌之后，一般會將其束之高閣，使其再無出頭之日。

　　對于外資不能控股的情況，它們采用的手法一般是控制渠道。他們會利用中方企業的大意，掌管合資企業的銷售和促銷環節。然后利用手中的便利推出自己的品牌產品，并為本方品牌大搞促銷活動，同時將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場，沒有強有力的促銷，消費者會逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。比如，上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯合利華合資之初，出口量為全國第一，但3年之內沒有在媒體上做廣告，到2000年，年銷售量下降了60%，市場地位大不如前。

　　合資轉獨資：控制企業發展命脈

　　事實上，越來越多的外資開始不滿足于合資模式，隨著政策的放寬，他們開始使用各種手段，將合資公司轉為獨資，從而將整個企業掌控在手。

　　有的外企是在并購之初就取得控股權，如法國達能控股娃哈哈和樂百氏。但是大多數是利用中方企業資金不足的弱點，在日后的經營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業的控股權，直至實現獨資。細觀這些外資的手段，會發現外資方在將合資公司轉變為獨資公司的途徑上有著驚人的相似。亞商咨詢的專家綜合了多項案例之后，發現這些外資一般都會采取如下手段，達到消滅競爭對手的目的：

　　合資公司外方控股并控制經營管理權——接管后外方完全控制管理職位人選——外方通過大規模人員變動和生產變動造成公司正常經營困難，出現虧損——合資公司連續虧損迫使中方減低股權比例直至完全退出。

　　除了上述西北軸承的前車之鑒，亞商咨詢的專家介紹，美國鐵姆肯公司與Torrington公司也曾通過同樣的手段，分別將煙臺軸承和無錫軸承廠從中外合資，最終變為外商獨資。

　　在最初談判的過程中，鐵姆肯和Torrington都沒有顯露出全面收購的姿態，而是以與中方合資的姿態出現在談判桌上的，提出的主要條件是控股和取得企業管理權。對中方提出的新公司產品銷往美國市場的要求，外方承諾在工藝進行整頓并在達到鐵姆肯和Torrington標準時，再進入美國市場。

　　但合資企業成立后，外方龐大的管理團隊進駐。在外方的經營下，這兩個案例中的合資公司不約而同地出現了經營困難、虧損嚴重等情況。隨后，外方要求按股份比例追加投資(即按股份比例承擔虧損責任)，激活企業。但中方進入合資公司的資產往往只是被重組的企業本身，由于種種原因難以追加現金投入。最后，外方不斷追加投資擴大股權比例，而中方只有坐看股權被一步步稀釋。如此經過3～5年時間，外方股份逐步達到了公認的并購標準75%以上。此時，經過長期經營磨合，企業已變成標準的外資企業，但外方通過各種手段使合資公司繼續保持虧損或微利狀態，直至中方無力承擔長期虧損的壓力，不得不退出。

　　而往往在中方退出之后，合資公司憑借已整合成熟的管理體制和廉價勞動力的優勢，迅速扭虧為盈，實現高額收益。

　　事實上，此次引入凱雷的徐工集團，對于外資這一套早就有了切膚之痛。早在1995年徐工即與全球規模最大的工程機械制造商美國卡特彼勒公司成立了一家生產挖掘機的合資公司。

　　不久，該公司連連虧損，1997年追加投資時徐工已沒錢投入，徐工的持股比例因此不斷下調。現在，徐工在合資廠僅持有不到16%的股份，合資廠生產的挖掘機不僅不貼徐工的牌子，而且徐工也永遠失去了生產挖掘機的權利。

　　技術控制：占據產業發展制高點

　　摧毀并購方的技術研發能力，以便永保其技術優勢，將中國的競爭對手長期困在價值鏈的最低端，這是最值得警惕的外資并購動機。這種技術上的扼殺比上述兩種手段危害更為嚴重。

　　一個例子就是德國博世并購江蘇威孚的案例。作為行業的排頭兵，江蘇無錫威孚在被收購之前，曾經大力發展自主技術，并獲得了相當的成就。但是，在被收購之后，則完全喪失自己的技術研發平臺。不僅如此，隨著中國油嘴、油泵行業幾乎全部被外資控股或參股，中國油泵油嘴工業的自主研發平臺因此受到嚴重削弱，整個行業的生存前景也因此面臨威脅。

　　無錫威孚集團是數10年來國家在該領域進行公共技術研發活動的主要依托者和參與者， 2004年8月與博世合資之前，威孚就占據了中國油泵油嘴市場40%以上份額，其產量比排在第二名企業的三倍還要多，處于絕對領先地位。

　　不僅如此，威孚還花大價錢與美國西南研究院合作開發電控噴射系統，而且一直進展順利。此外，威孚一直都擁有一個身邊專門從事技術研發的無油所。這些技術研發平臺令其長期處于行業領先地位，并且令外方不敢忽視。

　　最初，威孚只是購買博世的技術使用權，這項技術令威孚獲得了豐厚的利潤。嘗到了甜頭之后，威孚再次提出希望與博世合作的要求時，博世提出只能成立合資公司，不過威孚可以作為控股方。威孚爽快地答應了，當時它還沒有意識到，持續地依賴技術引進，令其開始放松了自主技術開發的動力。

　　事實上，博世之所以愿意向中國企業授權使用技術，還是因為當時的威孚在技術上與其差距不大。據悉，博世曾經拿無油廠已經生產出來的A型泵回去做檢驗，發現與自己的產品已經基本上沒有差異。因此，愿意對中國企業出售技術許可。

　　這些技術優勢在和博世合作之后，逐漸衰退。因此博世的條件越開越苛刻。在2004年的合資談判之時，博世已經成為主導談判的一方，開出三大致命的條件：一是控股，二是把威孚的研發中心及其技術人員全部轉移到合資企業，三是滿足歐III排放標準以上的電控噴射系統只能由新成立的合資企業生產，威孚從此以后只能生產歐II排放標準以下的機械式產品，不得進入更高的產品領域。

　　具有諷刺意味的是，當初正是因為感受到無法進入歐III及以上標準產品市場的威脅，威孚才產生了通過合資引進技術的動機，而結果卻是使自己永遠不能進入這個市場

　　結果是威孚最終接受了條件，并撤回派駐在美國西南研究院的研發人員，從此，威孚實際上變成了一個投資公司，完全喪失了研發能力。

　　事實上，技術已經成為西方維持同發展中國家之間產業差距的一種武器。不止一家西方媒體提出，西方只有在創新方面繼續領先才能有效應對中國的崛起。歐美小心翼翼地保持著與中國技術水平數10年的差距。

　　有關人士指出,即使在合資企業內部，跨國企業也竭力保持著這種差距，具體方式就是核心技術的封鎖。一個例子是，技術人員去工廠也不輕易被允許，原因是一些核心部件由外方壟斷，中方技術人員不允許看到。

　　在中方技術實力與之持平的時候，外資非常愿意出售他們的技術；一旦中方放棄了研發，外資則利用其優勢大肆并購占據整個行業的制高點，將中國企業牢牢地掌控在價值鏈的下端。

　　有關人士介紹，事實上，早在上世紀80年代，中國在這方面就有過前車之鑒。當時，中國自主研發的干線飛機“運十”試飛成功，美國迅速提出要向中國轉讓麥道飛機技術，并與中國合資生產飛機。然而，等到“運十”研發項目下馬、研發團隊解散之后，麥道公司被波音公司兼并，之后又撤回了投資。這件事造成了中國一直無法自主生產大飛機、只能依賴波音和空中客車的局面。

　　國家發改委經濟體制與管理所國有資產研究中心主任高粱也表示，在20多年的對外合作中，凡是中國下決心進行民用飛機自主研制時，跨國公司就頻頻伸出橄欖枝，轉讓一部分技術；而一旦放棄自主發展，原先談妥的合作計劃就風云突變，致使中國民用飛機在屢戰屢敗中往復循環。

　　維護產業安全，中國企業需“強身”

　　“目前最大的威脅可能不是來自于外資的并購，而是我們的體制。”羅松山認為。在以上案例中，除了江蘇威孚，西北軸承，洛陽軸承以及徐工被并購的背后，其實都有一肚子苦水。

　　1997年，西北軸承引資的的時候，正是其最為窘迫的時候。當時欠銀行5個多億貸款，還有大量的三角債，不引資就會倒閉。而之后被廣為購并的引資舉措，在當時居然也是通過和全國7家鐵路軸承生產企業競爭得來的。

　　當時，按照鐵道部的思路，要形成兩個主要品牌并存競爭的格局。而世界第一大軸承公司瑞典SKF已經在國內合資組建了南口斯凱孚軸承廠，因此，鐵道部只允許國內再組建一家合資企業。這一合資“指標”成為其他7家企業競爭的對象。因為在這一行業頗有實力，西北軸承最終得以成為合資的最佳選擇。

　　而洛陽軸承的情況也相當類似，雖然地位卓著，但是經營不善，早在2004年時就已瀕臨破產，虧損達8000多萬元，當時公司賬面總資產為32億元，債務24億元，凈資產約有8億元。在與一家日本公司合資未果之后，才開始與德國舍勒進行接觸。

　　至于徐工，也是到了非常不得已的情況下，采取引資策略的。在2003年，信達等資產管理公司決定拍賣所持徐工機械的股份，徐工最具威脅的競爭對手、全球最大的工程機械企業卡特彼勒公司意欲收購，徐工集團面臨股權危機。為化解此次危機，徐工不得不以溢價、全額回購了華融、信達、東方、長城等四家資產管理公司持有的股權，這些資金來源于花旗等銀行的貸款。今年2月份，這些貸款本已到期，又辦理了3個月的展期。

　　如果不能通過改制引進戰略投資者，徐工集團將會因為貸款逾期，再次面臨被美國花旗銀行等放貸銀行公開拍賣質押股權的命運。

　　究竟是外資的并購威脅了我們的產業安全，還是我們的產業本身就不夠安全？也許正是我們對中國產業安全的重視不夠，給了外資機會。

　　“在今后一段時間，中國的很多優秀企業都面臨著被外資企業收購或控股的局面。”著名經濟學家張維迎撰文指出， 隨著中國經濟更多地融入世界經濟，中國企業在國際競爭中面臨著很大的危險。“這些危險表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術；第二，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢；第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。中國企業面對國際競爭的前景很不樂觀”。

　　張維迎指出，“比如我們的銀行業，原先有很強的壟斷性，但現在改制以后，外資銀行開始進入，購買我們的銀行。不光如此，在其他很多行業，外資企業都愿意出很高的價錢買中國企業。本來中國企業可能值10個億，但他愿意出15個億、20個億來買。為什么？因為對他來講，能夠消滅本地的競爭對手，多花點錢也是合算的。所以我看，在今后一段時間，中國的很多優秀企業都面臨著被外資企業收購或控股的局面”。

　　究其原因，業內人士指出，我們的體制正在抑制一些企業長大。對外資的優惠政策，給予外資超國民待遇，讓內資在受歧視的環境下與強大的外資競爭，這都制約了我們企業的成長。國企重組中偏愛外資而歧視內資，對外開放而不對內開放，不為內資企業的并購提供融資平臺，等等，則是這波并購危機的直接原因。

　　因此，國家發改委對外經濟研究所所長張燕生表示，對外資限制不是最重要的，真正重要的是完善市場經濟管理體制，保護企業的競爭力，扶植本國的企業和擴大相關領域對民營企業的開放，而不僅僅是限制外資進入。

傅捷 來源：中國投資