將區外的省級公司剝離大區公司，使其獨立運行，這是中國石油順應時勢變化的戰略之舉。此舉不僅有利于提高銷售企業運行效率和管理水平，而且將極大提振區外省級公司開拓市場的積極性。
　　幾乎是在同一時間，中國石油集團公司黨組成員曾玉康、王福成、王國等分赴華南銷售、華東銷售、西南銷售、華中銷售四個大區公司，宣布中國石油集團公司和股份公司關于銷售企業管理體制改革調整方案。
　　這是中國石油區外銷售企業發展近十年來所面臨的首次重大調整，涉及面之廣、力度之大前所未有。體制調整之后，銷售企業業務組織模式也隨之嬗變。
　　改革方案揭曉
　　此次銷售管理體制調整的重心在于中國石油銷售板塊的區外大區公司。調整方案在中國石油集團內部經過反復醞釀、研究，最終在2008年12月初敲定。
　　按照體制改革方案，原來由華東、華中、華南、西南四個大區公司管理的9個省公司上劃股份公司，作為地區公司直接管理。四個大區公司分別與所在省（市）公司整合，實行"一個機構，兩塊牌子"，在保留現有名稱的同時分別加掛相應省（市）公司牌子。例如，改組后的華東銷售分公司對外稱"中國石油華東（上海）銷售分公司"。
　　調整后的東北、西北、華北、華東、華中、華南、西南7個銷售公司機構規格仍維持副局級不變；浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、福建、廣西7個銷售公司升格為副局級；江西、貴州兩個規模較小的省公司為處級規格。各省公司在行政上由股份公司直接管理，業務上歸口中國石油銷售分公司管理。
　　管理體制調整后，省級銷售公司成為中國石油區外營銷體系的主體，將擁有更多的自主經營權和主動權。改組后的大區公司將繼續承擔本區域資源優化配置、物流組織協調運行、外采資源統一采購管理和市場監管協調等職能。
　　一位在石油銷售戰線工作的石油專家頗有感觸地稱，如此大刀闊斧的改革是中國石油從戰略高度和成品油銷售大局出發做出的重要決定，對中國石油整體發展有著極其重要的戰略意義，也是銷售企業發展的必然。同時，也不難看出加強銷售業務，不斷提高市場競爭力和控制力，將是中國石油2009年的工作重點。
　　中國石油集團公司黨組成員、副總經理曾玉康對此次改革作出如下闡述：這次銷售企業體制調整是集團公司為適應建設綜合性國際能源公司需要做出的重要決策，是集團公司持續改革重組、實行"兩級行政管理，三級業務管理"的戰略部署，是推進市場化戰略的重要步驟。
　　曾玉康表示，對現行管理體制的進一步深化和完善，必將進一步推進銷售業務向著"管理集約化、運作專業化、發展一體化"的目標邁進。將有利于銷售系統適應新形勢新任務的要求，有利于提升銷售業務組織運行效率，有利于提高銷售企業管理水平和市場競爭力，有利于促進綜合性國際能源公司的建設。
　　調整順時之變
　　兵無常勢，水無常形。中國石油銷售企業此次體制改革正是順應企業內外環境變化而采取的應對之策。
　　從外部環境來看，國內外下行的經濟走勢讓中國石油承受利潤下滑、庫存激增的壓力，中國石油迫切需要尋找一條"救贖"之路，持續重組調整，體制改革顯然迫在眉睫；國內成品油新定價機制的出臺，讓銷售企業不得不緊盯市場，快速反應，提高運營效率。
　　業內專家分析，2008年國際金融危機快速擴散和蔓延至實體經濟，石油市場出現劇烈波動，國內經濟增速出現下滑。國內石油石化市場需求急劇萎縮，油品、化工產品銷量和價格大幅下降、庫存激增。短時間內，成油品市場發生逆轉，從賣方市場向買方市場轉變。這樣的經濟形勢迫切需要銷售企業貼近市場、提升服務，采用更為靈活的手段應對瞬息萬變的外部經濟環境。
　　國家宏觀經濟政策的變化是銷售企業經營管理模式調整的重要依據。特別是新的成品油定價機制公布后，國內成品油價格將實行與國際市場原油價格有控制地間接接軌。業內專家稱，今后小幅多次的價格調整必將是一種常態。
　　靈活的市場機制需要靈活的經營管理體制與之適應，銷售企業管理體制改革也就成了一種必然。如若不然，一旦價格市場化，對于銷售企業來說，流通效率低、成本高的劣勢將對企業生存發展構成重大挑戰。如此看來，銷售體制改革也是中國石油順應成品油市場化發展的關鍵一步。
　　此外，分析銷售企業內部環境可以發現，一方面中國石油區外銷售公司已經逐漸走向成熟，可以擺脫大區公司的"庇護"，改革良機必須把握；另一方面，銷售業務仍是中國石油的短板，急需打破舊有的體制，變短板為長板。
　　中國石油區外銷售公司經過近十年發展，從無到有、從小到大、由弱變強，已然成熟壯大。他們從組建成立之初，努力開拓市場，搶占市場份額，發展到今天具備了一定的規模和競爭實力，能夠在成品油市場的激烈競爭中獨當一面。
　　以華東銷售公司為例，十年的發展讓華東銷售成為中石油銷售板塊的佼佼者。截至2007年末，華東銷售資產型油庫達到49座、庫容100萬立方米，累計開發加油站1838座，其中資產型加油站1697座。營銷網絡觸角遍及華東大中城市、高速公路等高效區域，每年保持800萬噸左右的銷售量。
　　由此可見，盡管是在區外市場，中國石油銷售企業發展勢頭依然強勁，走出一條區外成品油銷售企業快速發展、穩健成長的道路。同時，在這樣的發展勢頭背后醞釀著改革的良機。如今，時機成熟，中國石油決心讓省級公司放手一搏。
　　與油氣勘探開發、煉油化工、天然氣與管道等業務相比，銷售業務是中國石油的一個短板。目前，仍存在著營銷網絡欠合理、營銷策略不靈活、倉儲設施建設相對滯后、商業儲備能力不足、銷售信息系統不完善等問題，此次體制調整也是提高銷售業務水平的難得機遇。
　　"這樣的制度安排注重保戰略、破瓶頸、補短板，將當前與長遠緊密結合，有利于發揮優勢、積蓄力量，實現可持續發展，與建設綜合性國際能源公司的目標相適應。"中國石油集團副總經理曾玉康說。
　　壓扁管理層級
　　不難看出，銷售企業體制改革的步伐朝著愈來愈明晰的"扁平化"管理方向邁進。
　　體制調整之前，銷售企業的管理模式是"股份公司-大區公司-省公司"，調整后為"股份公司-省公司，三級管理變成了兩級管理，真正做到了壓扁管理層。調整后，省公司直接向股份公司匯報工作。同時，中國石油股份公司對省公司的直接調控能力增強，易于發揮整體優勢，提高資源的配置效率。"這也是中國石油集權管理的表現。"業內石油專家稱。
　　著名企業管理學家邢以群認為："企業管理宜減少管理層次，增加管理幅度，精簡管理機構和管理人員。"如此，能夠加速信息在組織中的傳遞，避免"多級管理"模式下指令信息層層衰減甚至出現扭曲，使各專業經營部門對市場反應更加靈敏，對市場的分析更加準確，對業務經營的指揮更加順暢，大大提高管理效率。
　　在記者采訪中，不少銷售企業中層管理者坦言，以大區公司為運營主體的銷售體系，管理幅度小、層次較多，影響了運營效率和市場反應速度。"之前，大區公司基本上行使上傳下達的功用，不執行具體工作，并且在一些工作上與省級公司存在著交叉和重復，不利于資源配置和銷售質量的提高。"此次管理體制調整的目的，就是解決運營效率不高、市場反應速度滯后的問題。
　　但中國石油的此次改革能否如愿以償，之前存在的問題能否迎刃而解，需要在日后的經營管理中加以驗證。"沒有哪種制度是完美無缺的，有利也有弊端，關鍵是要在管理過程中因勢利導，揚長避短，把體制的優勢放大。"邢以群說。
　　實際上，中國石油銷售體制的深度調整除受內外環境變化影響之外，中國石油還有借鑒國際石油公司管理經驗的意味。低管理層級、高度集權管理是國際石油公司的普遍特點。2007年10月，BP著手壓縮管理層級，精簡機構和人員，管理層級由原來的11個減少到7個，BP總部管理高管層裁減幅度則達到25%。
　　殼牌早在19世紀后期就開始嘗試采取集權的管理模式。2005年，迫于油氣儲備丑聞和股東的壓力，殼牌結束了長達百年的荷蘭和英國兩家雙董事會結構。如今，殼牌建立了集權管理模式，減少了相對低效的分散管理。此次改革，讓殼牌成為市場凈值最大的歐洲石油公司。
　　提振積極性
　　銷售企業管理體制改革后，銷售系統運營主體從大區公司向省公司轉變，省級公司有較大的自主權和獨立性，開拓市場、降本增效的積極性得以提振。他們將采用更加靈活、差異化的營銷策略，緊盯市場，深挖內部潛力，掌握市場的主動權，在成品油市場中激流勇進，一顯身手。
　　體制調整近兩個月來，改革成效初顯。各省公司紛紛把下大力氣提高銷量、千方百計擴大市場份額作為2009年工作的中心任務。事實也將證明，在當前的條件下通過重組調整，有利于結合各地實際情況發展銷售業務，有利于發揮省級公司拓展營銷網絡的積極性，更有利于進一步協調好與地方的關系。
　　近日，從江西銷售公司傳來喜訊：公司簽下南昌市水上10萬噸用油合同，打破水上用油市場一直為零的局面；與南昌市公交總公司達成全年車輛用油供應意向，月用油量1200噸；與南昌某郵政局簽下5年供油協議，總用油量1.5萬噸。江西銷售力爭在2008年35萬噸銷量的基礎上實現新跨越，2009年銷售量要達到80萬噸。
　　浙江銷售公司在市場需求不旺的1月份加大開拓市場力度，銷售油品19.36萬噸，其中汽油10.49萬噸，柴油8.87萬噸，完成銷售計劃的104.09%，同比增長20%。
　　日前，西南（云南）銷售公司明確了全新的奮斗目標：2009年實現總銷量200萬噸，零售量150萬噸，確保非油業務收入6500萬元；新開發加油站100座，投用80座；到2012年，實現銷售總量300萬噸，單站日銷量14噸，開發加油站的總數達到600座，其中投用530座，資產型油庫9座、33.1萬立方米，著力將云南公司打造成為效益領先、規模發展、管理科學的國內先進銷售企業。
　　不可否認，新的管理體制為區外銷售公司的發展注入了活力，提供了機遇。但同時，機構調整變動所帶來的一系列問題仍需積極面對，還有大量艱苦細致的工作需要做。
　　續任西南(云南)銷售公司總經理楊寧海說："重組整合后的云南公司，整體協調發展的要求更為迫切。各項工作需要更加具體化，公司的發展定位、戰略規劃、業務流程、職能職責需要重新梳理明晰，公司內部機構和相關業務需要進一步優化和調整。下一步重點是適時整合公司機關工作機構，優化基層市場管轄布局劃分。"（王秀強 ）