“哎喲！收購了法國湯姆遜電視機業(yè)務的中國TCL公司，今年上半年虧損了2.05億美元。”8月31日英國《金融時報》的專欄文章《TCL怎么了？》一開頭就發(fā)出這樣的驚呼，作者提出了一個很多人都很疑惑的問題：“這些中國企業(yè)海外并購的先驅，在什么地方出了差錯呢？”

海外并購問題逐漸顯現(xiàn)

TCL在收購湯姆遜公司三年后，仍未能取得當初預期的回報。

近年來，隨著中國企業(yè)海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新……

歸納起來，中國企業(yè)在國際化進程中所遇到的困難大致有這么幾點。一是選擇并購目標存在偏差。中國企業(yè)喜歡并購發(fā)達國家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。但兼并這些大企業(yè)后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實際上已步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產，回天乏力。《金融時報》就一針見血地指出：“中國企業(yè)收購的典型目標就是：低技術，但有較高的品牌知名度?！?

二是對并購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當時就對美國國會的反應之強烈估計不足。

三是并購之后難以入鄉(xiāng)隨俗，難以與海外企業(yè)實現(xiàn)真正意義的融合。像現(xiàn)在鬧得沸沸揚揚的韓國雙龍汽車罷工就是一個典型的例子。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。其實這樣的事并非只發(fā)生在尋求海外兼并的中國企業(yè)身上。當初德國戴姆勒兼并美國克萊斯勒，雙方在管理文化上曾發(fā)生激烈碰撞。套用當時媒體的話說，叫“歐洲圍欄”圈不住“美國野馬”。直到數(shù)年之后，“圍欄”與“野馬”才逐漸適應對方。

四是并購缺乏長期打算和系統(tǒng)規(guī)劃。中國企業(yè)往往追求短平快，在未作充分的市場調研之前就“下手”，結果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)跟不上，導致整體戰(zhàn)略受阻。

并購中還有很多“暗礁”

歐洲工業(yè)雇主協(xié)會的咨詢師卡洛斯·岡薩雷斯30日在接受《環(huán)球時報》記者采訪時說，總體來說，歐美都希望吸引中國企業(yè)的投資，歡迎中國企業(yè)參股或并購歐美企業(yè)。但在中國企業(yè)海外并購中，現(xiàn)在面臨一個客觀存在的軟環(huán)境阻力。如過慣舒適生活的西歐人普遍有一種“恐懼變革”心理。在這種環(huán)境下，凡是對就業(yè)產生影響的相關消息都有可能引起軒然大波。據(jù)報道，中國企業(yè)想在德國并購一些企業(yè)，就引起企業(yè)所在地一些居民的反感，這便是上述心理使然。造成這種現(xiàn)象的主要原因是，歐洲的許多政客對全球化的益處說得不透。另外，歐洲國家的一些媒體是“唯恐天下不亂”，一旦得到類似的消息，便開始炒作，從而將沖擊放大，誤導了不少人。還有，“經濟民族主義”的流行也給中國企業(yè)海外并購帶來了阻力。中國企業(yè)在海外并購時，媒體與工會將是可能面對的“暗礁”，不可等閑視之。

“不過，”岡薩雷斯說，“中國進軍國際市場將是大勢所趨，只是在國際化的過程中，應盡量少走彎路?！边@需要理性心態(tài)，制定一整套實施策略，從小做起，循序漸進，切不可求大求名不求利?！叭巳硕贾乐苯淤忂M外國知名品牌很重要，但更重要的是如何消化品牌。”

歐美企業(yè)已提供不少借鑒

其實，歐美企業(yè)在走向國際化的進程中也遇到過不少困難，走過不少彎路，同時也給后人留下不少可資借鑒之處。

首先，企業(yè)并購需要有一定的積累。比利時的優(yōu)美科公司上世紀80年代進軍亞洲市場時，從香港開始，先對大陸進行“輻射”，待慢慢摸清市場行情之后再開始“登陸”，從設立辦事處到合資、并購、獨資辦廠，經歷30多年的摸爬滾打之后，現(xiàn)在在中國成功建起了多家工廠。該公司副總裁馬丁·赫斯對本報記者說，企業(yè)成長需要有量的積累，從立足當?shù)氐阶呦驀H市場，再變成跨國企業(yè)，都有一個過程，不可能一蹴而就。

其次，企業(yè)并購離不開整體網(wǎng)絡的支持。歐洲企業(yè)在國際化進程中并非單槍匹馬，特立獨行，而是得到了一個整體網(wǎng)絡的支持。中國歐盟商會就是個例子，這家協(xié)會現(xiàn)有900多家企業(yè)會員，在中國五六個城市設有辦事處，為歐盟國家的企業(yè)提供各種信息咨詢，比如中國的法律環(huán)境、知識產權保護狀況、世貿規(guī)則落實情況等，非常清晰明了，為企業(yè)會員，尤其是中小企業(yè)的決策提供了極具可操作性的咨詢服務，幫助他們在下結論之前先作一番理性的審視。同時，這些商會組織與當?shù)卣跋嚓P部門保持密切聯(lián)系，凡有企業(yè)在經營中遇到問題，都能迅速“對癥下藥”，找對路子找對人，很快將事情搞定。目前中國企業(yè)在海外發(fā)展時，就缺乏這樣一個網(wǎng)絡。光靠駐外商務處，或者參加研討會、博覽會，獲得的信息與幫助是遠遠不夠的。

再次，跨國并購還需要有充分的風險準備。國際市場上的待售企業(yè)，或者大企業(yè)準備出手的一些部門，往往要么虧損，要么正在走下坡路，從某種程度上講是要甩掉的包袱，如彩電對湯姆遜來說早已是個負擔，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造。接過這些部門的經營本身就存在高風險。據(jù)報道，美國波士頓咨詢公司對1998—2000年并購高峰中的300個案例進行分析后發(fā)現(xiàn)，61%的購方公司在并購一年后股東收益減少，贏利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。德國漢堡一位銀行工作人員在提到中國企業(yè)海外并購時說：“中國的管理人員有時太注重一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得太少?！?

此外，重視文化融合也至關重要?！翱鐕髽I(yè)當?shù)鼗笔悄壳霸跇I(yè)界非常流行的一句話，說的就是外來企業(yè)在異地經營時需要充分尊重當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，才能生存。波士頓咨詢集團兼并咨詢業(yè)務主管亞歷山大·羅斯說，中國買主往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領導層的一個小圈子決定一切，從而使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。

最后，還需要充分了解當?shù)氐奶攸c。曾在亞洲常駐多年的馬丁·赫斯對記者說，同樣在亞洲，韓國與中國的文化背景就大不一樣，企業(yè)運作模式也不同，進軍這些市場時需要區(qū)別對待。而歐美市場情況相差更大。如美國政府對企業(yè)幾乎有求必應，企業(yè)說句話，政府就得出來跑腿。歐盟的情況則有所不同，25國政府都有不同的聲音，歐盟機構本身又比較繁雜，所以這里更講究按規(guī)矩辦事。了解了不同的“市場行情”之后，才能做到心中有底。

“集體行動”也不失為一種選擇方式。歐洲企業(yè)進入國際市場時，時常會有“集體行動”。以汽車工業(yè)為例，一家汽車生產商周圍有眾多配件供應商。當汽車生產商進軍某一市場時，那些“衛(wèi)星企業(yè)”也就緊隨跟進。這種捆綁式的“集體行動”對于眾多的中小企業(yè)來說相對比較安全，在當?shù)匾簿涂梢曰ハ嘤袀€照應。

走出去是必然選擇

一家美國顧問公司的老總在接受本報記者采訪時曾為中國企業(yè)走出去畫出了一張“路線圖”：企業(yè)要實現(xiàn)跨國經營，應先構建國際化公司的框架，即中國企業(yè)需要在選擇的國家和市場成立本土化的公司框架，并逐漸成立全球范圍的設計中心、研發(fā)中心、銷售中心、制造中心和客戶服務中心。然后選擇市場的切入點，原則是要優(yōu)先考慮那些消費市場潛力大和需求周期快的市場進入。第三步要考慮的是先以什么樣的產品和服務切入市場，要用充分的時間對當?shù)厥袌鲞M行調查和評估，只有在對當?shù)厥袌隽巳缰刚浦蟛趴梢栽O計產品的結構。同時，必須在走向國際化的同時積極抓好資本運營這張王牌。只有走向資本市場，企業(yè)才能把產品做得更好，真正做成國際化的品牌。

隨著全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)走出去已經是必然的選擇。近五六年，中國企業(yè)走向國際市場的過程中，的確吃了不少苦頭，但也積累了不少經驗。無論是TCL，聯(lián)想還是上汽，都在不斷吸取經驗教訓，以期下一步飛躍。盡管公司業(yè)績一直不太理想，但是TCL老總李東生稱，對收購湯姆遜，他從未感到過后悔?！白呦蚴澜缡侵袊髽I(yè)擴張的唯一途徑，”他說，“我們肯定是在朝著正確的方向前進。”記者曾采訪國際化工巨頭、荷蘭企業(yè)阿克蘇諾貝爾的老總，他說過一句話，“再過幾年，許多跨國企業(yè)的董事會中將會有不少中國面孔。”他當時說這句話時語氣堅定，那認真的表情至今仍歷歷在目。

章念生 來源：環(huán)球時報