編者按：對于潤滑企業戰略問題，困境、迷失、誤區等詞到處可見；解決方法也有不少。但這些都是表象層面，我們必須更深入分析，潤滑油企業戰略問題核心因素到底是什么，才能提出合適且有效解決方法。

　　對于目前潤滑企業的戰略問題，“困境”、“迷失”、“誤區”等詞到處可見；解決方法也有不少，例如“突圍”、“轉型”、“重生”等。但這些都是表象層面的，我們必須更深入地分析，潤滑油企業戰略問題的核心因素到底是什么，才能提出合適且有效地解決方法。

　　為此，我們必須回歸到企業戰略的基本面，首先弄清楚戰略到底是什么。從潤滑油企業的現實出發，本人認為，企業戰略是一個由起點、目標、行動三大要素構成的具有指導企業持續成長作用的能力體系。潤滑油企業戰略的“病根”－－忽視戰略起點。
            　　
　　潤滑油企業戰略的諸多問題，大多可歸結為兩大類型：一是“一窩蜂”。表現在你做什么，我也做什么，在“做什么”戰略層面無差別化；二是“同質化”。表現在你怎么做，我也怎么做，在“怎么做”戰略層面無差別化。
            　　
　　產生這兩類戰略問題的真正“病根”在于，潤滑油企業普遍忽視戰略起點。
            　　
　　任何企業都是共性和個性的統一體，戰略追求的是獨特性，必須高度重視企業的個性因素，才能設計出有效的戰略。

　　如何在企業戰略設計中突出個性呢？

　　其關鍵在于把握企業戰略的起點，因為任何企業在某個時點上的戰略起點是存在差別化的，只有充分認識到戰略起點的不同，才能確定適合自己的戰略目標；只有在起點和目標差別化的基礎上，我們才能設計和實施獨特性的戰略行動。
            　　
　　所謂戰略起點，有兩層含義：一是指戰略主體本身的起點，即企業在設計和實施某項戰略時的整體狀況；二是企業實施某項戰略的業務起點，例如多元化戰略中的目標產品系列，全國經營戰略中的目標區域和主要業務等。
            　　
　　潤滑油企業戰略的“通病”－－目標難以落實。

　　不少潤滑油企業的戰略是目標導向的，即首先設定一個目標，然后為實現這個目標而設計并實施若干戰略行動。潤滑油企業重視企業戰略中的目標要素，是值得充分肯定的。但也存在一些問題，例如：

　　（1）目標本身并不具備有效目標的主要特征：明確性、可實現性、決定性、具體性和時限性；
            　　
　　（2）目標未能貫徹、落實和執行，演變成“標語”、“口號”，與本企業及其戰略行動關系不大，有時甚至是矛盾的；
            　　
　　（3）目標經常變化，缺乏必要的穩定性。
            　　
　　解決這些問題的根本方法之一，還是要高度重視戰略起點及其在整個戰略能力體系中的地位和作用，首先選擇合適于自己的戰略目標，并使這個目標明確化，最好能滿足其它特性，然后通過戰略原則將目標貫徹落實各項具體的戰略行動中，最后要保持目標的必要穩定性。
            　　
　　潤滑油企業戰略的“流行病”－－為行動而行動。
            　　
　　戰略行動是企業如何從起點到目標的行動，它是企業戰略的要素之一，但有些學者將其視為戰略的全部，潤滑油企業戰略實踐中，為行動而行動的案例不在少數，主要表現在為品牌而“品牌”，為促銷而促銷，為執行而執行等。

　　這類“流行病”的根源還是在于潤滑油企業對戰略起點的忽視，以及目標與企業的不相適合，因此就難以正確處理起點、目標和行動三者之間的關系。

　　實際上，對潤滑油企業而言，戰略起點是根本性的，它決定了目標的選擇和行動的有效性；戰略目標是樞紐性的，它取決于起點狀況，并決定了行動的原則和內容；戰略行動是實踐性的，它不僅取決于起點和目標，而且要與行動過程中的所有因素相互協調和促進。

　　潤滑油企業戰略在起點、目標和行動方面存在的上述問題，其根本性解決之道就是提出一種包括以上三大要素的戰略理念，供企業作為實踐指導，利基戰略正是這類戰略之一。仔細想一下，在中國廣為傳播的美國企業戰略理論中，少有同時包括起點、目標和行動三大要素的戰略理念。
           
　　前幾年，核心能力戰略普遍受到重視，但該戰略是以企業擁有核心能力為起點的，對潤滑油企業并不適用。相反，潤滑油企業最需要的是以核心能力為目標的戰略，即如何才能形成企業自身的核心能力。
            　　
　　利基戰略的起點、目標和行動三要素

　　作為企業整體成長戰略，利基戰略是中國于2001年首先提出的，其主要含義是：企業選擇一個較小的產品或服務領域，集中力量進入并成為第一，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種進入壁壘，逐漸形成穩定、持久的地位和競爭優勢。
            　　
　　利基戰略的起點是一個較小或狹窄的業務領域，可稱其為利基業務。實施利基戰略的主體一般是弱小者企業，以中小企業為主。
            　　
　　利基戰略的目標非常明確，就是成為其較小領域內的冠軍企業。
            　　
　　利基戰略的行動主要有以下6大戰略原則：質量領先是基礎和前提；改進創新是日常中心工作；密切客戶關系是關鍵，必須以滿足客戶需求為導向；全國化經營是必須的，但也是最困難的；建立各種進入壁壘，使自己在“利基”中，拒別人在利基之外，是所有行動的核心；獨特性優勢是永恒的追求，只有形成獨特性優勢，利基才能最終成形。

　　判斷某項戰略對某類企業是否具有指導作用，主要有以下幾個指標：一是戰略與企業本身之間的適用性，二是戰略解決企業特定問題的針對性，三是戰略實施與企業能力之間的匹配性。
            　　
　　利基戰略與潤滑油企業之間擁有適用性、針對性和匹配性，對潤滑油企業的持續成長具有現實的指導作用。
            　　
　　利基戰略與潤滑油企業，尤其是民營中小潤滑油企業之間存在較大的適用性。

　　首先，利基戰略的實施主體是弱小者企業，而民營潤滑油企業在全國視野下都是弱小者。
            　　
　　第二，利基戰略的業務起點是一個狹窄的產品/服務領域，中國潤滑油市場尚未形成真正的統一市場，客戶價值仍未得到普遍重視，中國潤滑油的產業終局也未形成，導致中國潤滑油市場存在很多的利基業務空間；
            　　
　　第三，中國潤滑油企業家的強勢趨利性，與利基戰略的發展目標有較大的適應性。
            　　
　　利基戰略的專注、執著和堅持不懈，決定了它主要解決的是企業的持續成長戰略問題，而不是短期的生存和賺多少錢的問題，也不是毫無目標的做大做強問題。
           
　　不同的戰略實施，有不同的企業能力要求。
            　　
　　戰略實施與企業能力之間的匹配性主要表現在：
            　　
　　首先，戰略實施之前，企業本身就具備實施該項戰略的基本能力；
            　　
　　第二，在戰略實施過程中，企業能夠獲取和培養該項戰略所需的主要能力；
            　　
　　第三，戰略實施之后，企業獲取了以前所不曾有的新能力。
            　　
　　利基戰略實施之前，所需要的企業能力是較低的，企業只要選擇的利基業務合適，一般均具有一定的基本能力；利基戰略實施過程中，需要培養的主要能力是強勢經營能力，這是一項挑戰；利基戰略實施之后，企業將具備較好的專業化能力，而這正是企業能力的基礎。
            　　
　　潤滑油企業天生地缺乏專業化能力，而專業化能力又是企業組織能力、企業多元化能力等能力體系的基礎，潤滑油企業必須補上專業化能力這門課程。而利基戰略的成功實施，將使戰略主體形成較高水平的專業化能力，這種專業化能力將促進企業能力體系的形成和提高，有力支持企業其它戰略的實施，進而在戰略實施與企業能力之間形成良性循環，保證企業的持續成長。