國企改革20多年來，依舊缺少活力，甚至重返困境,乃是不爭的現(xiàn)實。筆者僅以親身感受和耳聞目睹發(fā)表淺見。

　　
　　國企改革的問題，有外部的，更主要是內(nèi)部的，基本上還是運行在計劃經(jīng)濟的軌道上。
　　
　　在企業(yè)外部，“初級階段”的市場還不規(guī)范，主要是一些政府機構(gòu)還沒有走出計劃經(jīng)濟的管理模式，甚至被商業(yè)利益集團“俘虜”，從地方或自身利益出發(fā)，隨意設(shè)關(guān)立卡，阻礙流通。權(quán)力介入市場，權(quán)錢交易，制定“土政策”，強買強賣等等。比如，湖北省武穴市政府竟然會下通知，強令市民都要喝武穴市生產(chǎn)的“金龍泉”系列啤酒，硬性分配購買任務(wù)。安徽省臨泉縣干部甚至干脆赤膊上陣搞起“常委企業(yè)”。至于以“加強規(guī)劃”、“加強管理”、發(fā)放“許可證”、“證書”等名義，打著“規(guī)范市場”的旗號，任意干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)和營銷，弄得企業(yè)無所適從，更是屢見不鮮。如此，企業(yè)必然加重負擔。被稱做為“隱性成本”，竟然占到成本總支出的30%左右。市場經(jīng)濟的核心是公平競爭，是遵守統(tǒng)一的“游戲規(guī)則”。奉公守法的企業(yè)有時倒反而受到更多的傷害。
　　
　　但是，不管怎么說，只要比照一下計劃經(jīng)濟體系狀況，我們還應(yīng)該承認，在企業(yè)外部市場經(jīng)濟格局大致已經(jīng)初步形成，盡管是相當不成熟。更主要的問題是國企內(nèi)部改革，這種改革基本上還是新瓶裝陳酒，并沒有實質(zhì)意義上的改革。這就形成了這樣一種不協(xié)調(diào)的格局，國企外部是市場經(jīng)濟，國企內(nèi)部還邁著計劃經(jīng)濟的四方步。嚴重失衡，跛足行走，困境必然。這是國企難以走出困境，或走出困境很快又返困的根本原因。
　　
　　我們來仔細看看國企內(nèi)部的改革狀況吧。用職工的話說，除了讓職工掏腰包的“醫(yī)療改革”、“住房改革”、“水電收費改革”等等，落實得很實在，而企業(yè)那些帶有根本性問題的改革，不是雷聲大雨點小，就是裝璜性的。
　　
　　一、股份制改造生出怪胎。股份制改造是怎樣一道風景線呢？先看看董事會。實行股份制的國企，基本上都是國家控股。董事會組成的大體模式是，主管部門任命一個董事長，再提名由董事會任命總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師，再加一兩個職工代表任董事，工會主席或紀委書記任監(jiān)事會負責人。董事長是法人代表，應(yīng)該負有企業(yè)興衰的責任。但實際上是，企業(yè)興旺了，老總們、董事們大把大把地拿獎金；企業(yè)衰敗了，國家買單。老總們董事們大把獎金照拿不誤，不會有毫毛損害。董事會本來應(yīng)該是一個股份制公司的最高決策機構(gòu)，實際上要受制于政府某主管部門的一只無形之手。要投資，要作決議，董事會其實只是貫徹主管部門的意圖，行舉手之儀。不難看出，這種董事會管理模式，實際上同計劃經(jīng)濟時代是沒有實質(zhì)上差異。誰對股東的財產(chǎn)負責，如同改制前一樣，誰都負責又誰都不負責，誰都負不了責。原先國企的責任主體、風險主體、利益主體不一致、不明確，同樣不曾解決。企業(yè)倒閉了，除了人民利益和股民利益受損，誰也不會傷筋傷骨，更不會跳樓。我們常見一些國企上市公司，從股民那里圈來一堆鈔票，投資了一個新項目沒見投產(chǎn)，圈來的鈔票就沒了。上市公司玩虛假，靠做假帳來欺騙股民混日子。僅山東省在一年統(tǒng)計執(zhí)法大檢查中，因統(tǒng)計違法受到查處的就有2662家。這樣的股份制企業(yè)哪能有朝氣蓬勃的競爭力，哪能長得大？
　　
　　二、生產(chǎn)經(jīng)營上的舊模式。這里以一家進入世界大型企業(yè)前50名的特大型化工企業(yè)為例。這家企業(yè)幾乎壟斷了某個行業(yè)。它的組成是將全國近百家同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合而成（其實是通過行政手段捏合而成）。它在壟斷了資產(chǎn)的同時，也壟斷了這近百家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等等的管理權(quán)。每年初，它給下屬各企業(yè)下達一年的贏利指標。這個指標不是建立在對國內(nèi)外市場進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，也不進行充分論證，只依照前一年完成的指標為基數(shù)，再提高幾成，指標就出來了。最后，自然有下屬企業(yè)完成不了，可誰也不需要自責，更無責任可言。
　　
　　總公司下屬近百家企業(yè)的差別很大，部分企業(yè)效益好、創(chuàng)利高，部分企業(yè)是老牛破車虧損重。但不管效益差異，總公司一本賬、一拉平，“同甘共苦”吃大鍋飯。計劃經(jīng)濟體系模式使得一些企業(yè)積極性受到嚴重挫傷。
　　
　　下屬公司要開發(fā)新產(chǎn)品，要擴大生產(chǎn)規(guī)模，要進出口貿(mào)易，都得由總公司批準，要艱難通過總公司的層層關(guān)口，甚至還要意思意思。訂購設(shè)備、采購原料也是總公司包辦，坐收“管理費”。所訂購的設(shè)備以及原料質(zhì)量不過關(guān)，價格遠遠超過市場價格則時有發(fā)生，弄得下屬企業(yè)怨聲載道。總公司是把下屬大企業(yè)當成它的一個車間了。
　　
　　如此總公司，實際上就是中央的一個部，而且比過去的部管企業(yè)管得還要具體，還要死板，企業(yè)被束縛得更緊，負擔更重。它限制乃至取消了各下屬企業(yè)的競爭，還談得上什么企業(yè)積極性的發(fā)揮？這樣的運行模式又如何能面對大潮洶涌競爭劇烈的市場？
　　
　　三、干部任用方面缺乏競爭機制。干部任用是企業(yè)活力的關(guān)鍵所在。雖然有“競爭上崗”的口號，雖然也搞搞“考核”，但國企干部的上崗基本上還是傳統(tǒng)的任命制，由主管部門（許多情況是一把手）說了算。他們只在自己眼皮底下選干部，或是以“聽話”為標準，任人為親。表現(xiàn)為，在老總們周圍的辦公室之類機構(gòu)人員，總是能得到重用。因為沒有競爭，往往使庸才管理一個企業(yè)。他們往往只懂得對上級負責，只要討得上級說好。加之對干部又沒有切實的監(jiān)督，致使那些治理企業(yè)無能，經(jīng)濟犯罪卻是“行家里手”。“國企已成職務(wù)犯罪高發(fā)領(lǐng)域”“已占職務(wù)犯罪立案總數(shù)的89%”。
　　
　　由于國企在用人方面缺乏競爭機制，相連的另一個問題是較多的國企對人才的漠視。雖然每年也引進相當數(shù)量的大學生、碩士生乃至博士生，但他們并不被重視或者不給他們用武之地，使得有專業(yè)知識和技能的人才產(chǎn)生自身價值的失落感，在工資福利和生活待遇方面的“大鍋飯”更加重了這種失落感。此處不用人，自有用人處。國企人才流失就相當嚴重。有人戲稱，國企是外資企業(yè)、合資企業(yè)、私營企業(yè)的人才培訓基地。據(jù)《工人日報》報道，有關(guān)部門對北京大中型企業(yè)調(diào)查顯示，“京城國企人才大量流失”，其“流失率高達64%，有的企業(yè)人才流失甚至已經(jīng)危及正常生產(chǎn)運行。即使如此，國企也只是驚呼而已，行動上并沒有采取得力措施。這大概可以稱做典型的計劃經(jīng)濟體制心態(tài)。
　　
　　在人才流失的同時，企業(yè)管理的政府機關(guān)化明顯，機構(gòu)臃腫，人浮于事，作風飄浮，辦事效率低下，習慣于形式主義，滿足于表面文章。以會議代替工作，以標語代替號令，以口號代替動員。說的比做的多，看的比干的多。官僚主義嚴重，拍拍腦袋決策，拍拍桌子發(fā)脾皮，最后拍拍屁股走路。有個企業(yè)流傳一則順口溜，“老總排成一長行，處級干部一禮堂，科級干部一操場，滿眼看到都是長”。這樣的企業(yè)干部狀態(tài)，脫困難、返困快就不奇怪了。
　　
　　四、分配制度方面的權(quán)力傾向。某些國企的分配改革，干部的利益考慮得多，科級、處級、老總的崗位工資成倍向上翻番。老總的年終獎能是工人的幾百倍。大學生的工資往往低于早進廠的工人，體腦倒掛并未完全消失。輕視科技輕視人才，高級工程師只能享受科級待遇，致使科技人才的大量流失。而干部不是通過競爭選拔出來的真正優(yōu)秀分子，庸才不乏其人。加之干部對企業(yè)不良經(jīng)營后果不承擔相應(yīng)責任，責與利脫勾，照樣拿崗位高工資和高獎金，引發(fā)廣大職工不滿，產(chǎn)生職工與領(lǐng)導(dǎo)之間的新矛盾。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又是講排場大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么這種干群之間的矛盾就日益尖銳起來。這對國企脫困也是極有殺傷力的。因此，有識之士呼吁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔任用要加大市場成分以適應(yīng)市場經(jīng)濟，這是十分有道理的。
　　
　　我國經(jīng)濟已經(jīng)跨進世界市場。對國企來說，是機遇還是挑戰(zhàn)，是不容樂觀的。摩根士首席經(jīng)濟學家史蒂芬.羅奇最近發(fā)表一份報告指出，“中國的經(jīng)濟并不是沙漠中的綠洲”。出路在于改革，必須淡化陳規(guī)，強化國際慣例，按照市場經(jīng)濟的一般規(guī)律和國際通行規(guī)則來進行改革，絕不能保護落后。這是國企真正走出困境、融入世界經(jīng)濟體系之必須。
　　
　來源：光明觀察