報告方：麥肯錫公司

　　執筆人：Shashank Luthra, Ramesh Mangaleswaran，Asutosh Padhi

　　編者按：

　　印度作為一個制造業中心落后于其他發展中國家，主要原因是基礎建設和政府監管存在問題。 
 
   雖然障礙很大，但一些跨國公司被印度低成本的高技術勞動力所吸引，還是率先進入印度。將印度作為制造基地考慮的跨國公司，應該側重技術含量高的行業，以利用印度大量高質量的工程師。目前將采購和制造環節放在印度的跨國公司，可以獲得先發優勢，例如和最佳供應商建立密切關系，獲得最優秀人材和政府的支持。

　　印度在離岸后臺服務市場是領跑者，但是作為制造中心，印度落后于中國、泰國和亞洲其他地區（表1）。落后的原因不勝枚舉：跨國公司在印度經營時必須克服不可靠的電力供應、糟糕的路況、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨國公司還要和阻礙用工和抑制國內很多行業需求的政府政策做斗爭。

　　上述種種障礙數不勝數，但是這并沒有嚇退那些在印度建廠的跨國制造商。而且，這些公司選擇印度并不是出于偶然。所有公司都屬于高技術密集度的行業，需要先進的技術專長——這也正是印度可能成為主要外包和制造基地的領域。

　　麥肯錫認為，下一波全球制造業的外包浪潮將集中在那些技術密集型的行業。除了汽車零件和組裝之外，這些行業還包括金屬制品、機械、制藥和電信設備。美國公司離岸外包的制造環節中有超過一半屬于技術密集型行業，而且該比例到2015年將上升到70%。

　　在印度的制造業產出中，高技術含量的行業占到近40%，印度完全有優勢吸收部分高技術外包工作。首先，印度提供大量工程和技術人才：每年印度畢業的工程類大學生數量高達40萬，僅次于中國的49萬。印度可靠的供應商數量的增加、國內市場的規模可能吸引公司落戶到印度（以及其他發展中國家），以躲避國內嚴峻的價格壓力。例如，LG公司計劃利用印度高速增長的手機需求，在印度制造手機。

　　汽車零件

　　發達市場的汽車制造商必須應對雙重壓力：在創新的同時降低成本。一方面，它們要開發出價格不菲的新功能，取悅消費者，同時提高環境和安全標準；另一方面；汽車的基本價格在未來幾年將不會有所增加。種種因素促使公司從成本較低的地區采購更多的零部件。麥肯錫分析認為，受此趨勢影響，汽車零件行業的外包總額將從2002年的650億美元，增加到2015年的3750億美元。

　　麥肯錫認為印度能夠獲得外包總額中的250億美元，和中國、墨西哥和泰國一起成為領先的全球外包基地。

　　印度制造行業歷史悠久，高等教育制度發達，因此印度的汽車零件行業除了成本低之外，還在工藝、產品和裝備工程領域擁有技術優勢。印度的工藝流程技術可以應用到生產流程重組中，使流程的勞動密集度更高、資本密集度更低，從而顯著降低跨國公司的總體成本。例如，在西方工廠中采用的“去自動化”生產流程，最多將某些零部件的總體制造成本降低20％。

　　在產品設計領域，印度的優勢在于通過設計降低成本。例如，重新設計Maruti Alto的轉向系統，可使其重量降低15%。印度的工程師還能夠快速設計產品，有助于降低開發成本和交貨時間。例如，一家印度供應商僅用了6個月就為一家汽車制造商設計了一種轉向系統，而該制造商在其他低成本國家用了4年多才和當地的供應商聯合開發了類似的系統。很多汽車制造商開始在印度建立工程和設計中心，以利用當地的技能。

　　在裝備工程領域，印度先進的加工和機床工業讓在當地（較為便宜）制造裝備設備成為可能。一家領先的日本汽車制造商將裝備設計和采購轉移到印度后，發現當地成本要比其他發展中國家低20%。而且，由于印度編程人員和設計人員“價廉物美”，如果公司采購二手資本設備并在公司內部重新改裝，在印度最多可以節約85%的成本。

　　目前幾乎所有的全球汽車制造巨頭都已經在印度采購零件。印度的汽車零件出口總金額（包括跨國公司零件供應商的出口）從1998年到2003年的5年內以每年25%的速度增長，目前每年的金額已經超過10億美元。但是跨國公司仍需利用其他方式擴大在印度的成功，包括投入資金培養供應商，和政府建立對話來培養關系，為監管問題提供意見，培養能干的印度經理，使其擁有足夠的能力和權限發現和解決當地發生的問題。

　　精細化學行業

　　與汽車零件不同，精細化學的離岸制造和采購還沒有啟動。例如，在美國精細化學細分市場，進口僅占化學品消費的20%。而且，發展中國家在各細分市場全球貿易中的份額僅占20%，累計份額僅為10%－15％。但是發達國家國內的價格壓力、低利潤，以及大量消耗精細化學品的行業轉移到亞洲，給跨國公司足夠的動力尋找新的采購、生產和研發基地。中國和印度等成熟供應基地的出現進一步加快了該趨勢。

　　考慮到印度在化學、工程和降本上的優勢，印度有潛力成為發展中國家在精細化學領域的兩大出口國之一（另一個是中國）。其出口量從2002年的20億美元，將增加到2015年的150億美元。

　　印度擁有大量的非熟練勞動力，可以成為工程師和化工專家的后備軍。一家精細化學跨國公司的印度負責人說：“我們在印度的工廠已經實現了歐洲的勞動生產率水平，而勞動力成本只有歐洲工廠的20％。”在一些重要的產品領域，國內需求也在上升。

　　此外，越來越多的印度公司通過工藝和裝備創新（表2），獲得了成本優勢。通過廠房設計中的創新，如印度一家特種化學品公司把產品周轉時間從國際一般水平(8－9天)，減少到2－3天，從而降低了存貨成本，提高了靈活性。該公司還大量生產所有所需原材料，從而把成本降低了30%－40％。德固賽以及羅姆和哈斯已經在印度開設了工廠；拜耳、科萊恩和杜邦則視印度為重要的中間化學品采購基地；太陽化工已經開始從印度采購油墨中間品。

　　顯然，跨國公司擁有很多機會：

　　（一）日用精細化學品領域已經開始出現可靠的印度廠商；跨國公司可以和一家或多家地方廠商建立采購聯系。

　　（二）在復雜精細化學品、標準特種化學品和定制特種化學品的中間品領域，一些印度公司創新步伐很快。當規模足夠大時，跨國公司可以在當地設立控股或獨資廠。

　　（三）定制特種化學品領域也為跨國公司提供了一個重要機會，因為這些公司的專屬技術和對客戶的了解，為它們在印度嘗試采用創新的削減成本方式奠定了基礎。

　　除了制造領域，跨國公司還能夠在其原有研發資源的基礎上，結合印度在設計和研發領域的專業知識，形成強大的優勢。總體而言，過去跨國公司并沒有及時把握這一機會，但如今情況正在發生改變。比如，通用電氣在班加羅爾的全球研發中心就有近2000名工作人員，11個實驗室中有4個從事與化學相關的研究工作。

　　先進入印度的跨國公司的確面臨著一些風險；它們要發展供應商，開發內部流程，這也需要很多額外的工作。但是，一旦跨國公司在印度起步，印度政府就會把它們看作“燈塔式”的投資者，給予很多支持。很多跨國公司通過子公司或合資公司的形式，已經進入了印度市場，并取得了領先位置。這些都表明，進入印度市場利益大于風險。

　　電氣和電子產品

　　印度融入龐大的世界電氣和電子產品市場時間較晚，但是上述吸引汽車和特殊化學公司的優勢同樣也會吸引跨國電氣和電子生產商。它們應該致力于印度的強項——定制化產品，如工業制動器和傳感器，以及動力總成、纜線和連接器等非電子零部件。麥肯錫認為，到2015年，印度能夠利用這些領域的優勢，將電氣和電子產品的出口額提高到180億美元。

　　一些財富100強公司已經在印度采購和生產電氣和電子產品。盡管它們的印度分廠規模很小，但已經達到或超過了國際成本和生產率標準。很多產品在印度的制造成本比在美國或歐洲的成本低30%－40％。

　　與此同時，霍尼韋爾印度自動化公司（Honeywell Automation India，即原來的Tata Honeywell）則重新設計了很多本土的自動化產品，供應全球市場。這些新設計使成本削減了20％，從而降低了定價，增加了國內市場和其它發展中國家市場的需求。

　　在非電子部件領域，印度的主要優勢在于它現有的機械和機電制造基地：高質量的供應商和技術合作伙伴建立了彼此獨立又互利共贏的關系。

　　跨國公司之所以把印度看作制造和采購的離岸中心，與印度的設計能力和供貨商及相關公司網絡是分不開的。但是，在制造電氣和電子產品之前，印度必須要解決以下三個問題：國內需求小，缺乏生產集聚效應，缺乏可靠的交通基礎設施。

　　由于印度的間接稅和進口稅很高，因此電氣電子產品的零售價也很高。因而，這些產品在印度的銷售情況不如中國。由于經濟特區政策的嚴格限制(如聘用合同工存在限制，行政和通關手續復雜)，建立電氣電子設備產業集群的努力收效甚微。盡管公司擁有強大的供貨商和合作伙伴網，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和周轉時間限制,也進一步削弱了對時間高度敏感行業的競爭力。雖然解決這些問題絕非易事，但企業和政府的共同努力還是會收到成效。

　　愿意在印度采購和生產的跨國公司可以獲得先發優勢，比如與最出色的供貨商確立獨家供貨關系，吸引到最杰出的人才，獲得政府的支持。總體而言，這些公司將逐漸掌握應該如何更快地削減成本，增加收益，提高在西方國家市場上的競爭力，并在亞洲市場確立領先地位。此外，印度既具備高素質人才，又擁有龐大的低收入、未能充分享受相關服務的人群。跨國公司在這里可以學到更多的經驗，開發更多適應新興市場需求的產品。

　　（Shashank Luthra是麥肯錫孟買分公司咨詢顧問；Ramesh Mangaleswaran是麥肯錫孟買分公司董事；Asutosh Padhi是麥肯錫芝加哥分公司董事。本報告由麥肯錫公司邰子龍、盧興編譯。）