稍有眼光的企業家已經看到，跨國公司搶占中國市場新一輪爭奪戰已經拉開帷幕，交戰雙方就是外國跨國企業和中國本土公司。一條戰線上，少數幾家中國制造商以驚人的速度開始在外國市場占據優勢地位；另一條戰線上，更多西方和亞洲跨國企業已經成為中國的行業領導者，并開始將中國視為第二本土市場。

　　隨著時間的推移，全球商業競爭模式正在發生劇變。這一點，在經濟持續發展的中國尤為明顯。近年來外國私人資本運營公司盯上了資本不足、但卻有一流系列產品的中國制造商，準備出資收購之后把他們打造成全球性企業。
　　視中國為第二本土戰場
　　與日本商人不同的是，西方公司，例如通用電氣公司愿意把發電機技術交給中國，以換取進入中國市場的途徑。現實情況是，跨國企業在中國市場的創新速度正在超過本土企業，并占據最佳分銷渠道，最終它們就能從市場增長中搶得先機，從而遏制本土企業的成長。諾基亞、摩托羅拉和三星在手機生產領域與中國企業競爭時都采用了這種戰略。柯達開拓中國膠片市場時也如法炮制。
　　通過"技術換市場"，跨國企業已經占據了不少中國市場的主導地位：消費品市場有寶潔和百勝餐飲，手機市場有諾基亞和摩托羅拉，半導體生產設備市場有應用材料和東京電子等。
　　盡管標有"中國制造"的服裝、鞋類和快速消費品等占據了大塊國際市場，但盈利的大頭基本上屬于境外公司。業內權威人士估計，中國出口的高科技產品８０％的產值實際上落到外國企業手中。例如，盡管在全球７５０億美元的筆記本電腦市場上占據了大半壁江山，但中國出口的筆記本電腦９０％以上的產值以零部件和軟件的形式落入到了跨國公司的腰包。中國只承擔原型產品的生產和成品組裝業務，即便是這些業務也主要讓臺灣公司搶走了。
　　創新是中國企業的弱項
　　西方跨國公司認為，今天中國公司感興趣的競爭領域，主要集中在產品的成本和可靠性上，因為中國公司已經可以主宰這些領域。首先，這些領域的產品技術和生產方式已經廣為人知、創新變革的余地不大。也就是說，產品的成本和可靠性遠比創新更重要，而創新正是中國公司普遍的弱項。其次，這些簡單、獨立的產品不需要為客戶量身定制或者系統合成，也就不需要精密先進的工程技術，不需要了解客戶的業務情況，而按需定做也是中國公司的弱點。第三，這些小規模分散的市場上沒有一個占統治地位的國際品牌，沒有完善的分銷網絡，這樣就給了不少中國公司提供了推廣自己品牌的機會。
　　謀求新的壟斷地位
　　根據對"珠三角"、"長三角"等地的調查，一些先前進入中國市場的跨國公司逐漸顯現壟斷態勢。他們利用明顯的資金、品牌和技術優勢，千方百計謀求市場份額的同時，出現了不公平地阻礙同業競爭者、購買者或供應者等違反公平競爭、公平交易的行為，這對國內企業的健康發展和保護民族品牌十分不利。
　　事實上，世界５００強企業中，有近１／３的企業選擇并購國內企業的辦法落戶這個地區。與跨國公司早期在東道國建立新廠的方式相比，這種"買企業"的做法顯得更直接，更具有滲透性。這些方式雖然一般不會大幅度提高市場的集中度，但如果并購的企業過多，所占市場份額過大，就會取得市場支配地位。
　　例如，跨國公司對"長三角"的擴張勢頭十分迅速，從他們選擇的路徑來看，主要是三個方面：一是某一家跨國公司在我國分別并購同行業中兩個及兩個以上國內企業。美國柯達公司的并購行為就是典型的"通吃"，這家公司通過一系列并購協議，把除樂凱以外的幾乎所有洗印材料和照相器材廠家收歸旗下，以達到占領市場的目的。此外，品牌控制也是跨國公司迅速取得優勢地位的一個重要手段。僅江蘇省，近３年來，至少有１０個以上的知名企業品牌被外國企業"吃掉"。
　　美國的可口可樂公司利用強大的資本優勢，在國內設立２０多家生產基地，僅用幾年的時間就把其品牌完全根植到中國年輕一代消費者的腦海中，可口可樂飲料、濃縮液在中國的市場份額達到７０％，具有明顯的壟斷地位。像這種洋品牌"一枝獨大"的局面，對國內飲料企業的發展十分不利，市場公平交易就更難保證。
　　技術優勢是跨國公司最顯著的優勢。目前跨國公司壟斷了世界上７０％的技術轉讓與８０％的新技術、新工藝。為了不斷強化其技術控制，維持高進入壁壘，跨國公司透過大量招聘國內科技人才，并購國內科研機構，在華開展研究開發，推出適合中國市場的新產品，以圖保持其在中國市場的技術優勢，構筑技術壁壘，謀求維持其市場優勢地位。
　　有識之士呼吁，對跨國公司隱性壟斷問題必須給予高度重視，當前迫切需要制定一個反壟斷政策和反壟斷法規，以遏制跨國公司在我國市場的壟斷勢力。（劉林森）

來源：市場報