高清愿接班人一手導演的系列收購戰，將決定這家臺灣食品業龍頭能否在內地市場再建霸業，并實現亞洲第一的目標

談判、簽約、握手，臺灣統一企業（中國）投資公司副董事長羅智先的2005年由這些習慣性動作構成。

從2004年開始，羅智先率領他的投資小組開始在中國內地尋找機會，第二年羅智先就以“每三個月談妥一家”的速度與國內食品市場的幾大本土豪強先后達成戰略聯盟，從安德利果汁、完達山乳業、匯源果汁、華龍日清到健力寶，以及在新加坡號稱“國寶級”的企業楊協成食品飲料集團，羅智先的速度之快、決心之大，使外界震驚不已。

除了新加坡的合資案外，羅智先極少出現在簽約現場的閃光燈下，但業界無人敢小視這位“駙馬爺”（羅是統一集團董事長高清愿的女婿）的商業能量。此前，他在公開場合提出：亞洲食品王國未來20-30年的市場格局，將在未來3年內定奪，而大陸市場是關鍵所在。

但是，這家在臺灣憑借制造與通路相互推動而呼風喚雨的行業大佬在內地一直落后于頭號對手康師傅。潛心經營13年之后，統一在內地的業務的營收才剛剛突破10億美元，躋身大陸食品市場的外資前十大。而羅智先的計劃是在2008年以前，統一集團的全球營業額要超過50億美元，其中大陸市場的營收貢獻要達到20億美元。換句話說，3年之內，統一在內地的業務要成長100%。

覓食

以2005年為分水嶺，統一長期以來自主建廠開發產品的內地策略迅猛地轉向大規模的并購結盟。作為一個標志性事件，2005年4月6日，統一企業集團董事會通過了執行副總經理羅智先兼任統一企業（中國）投資公司副董事長的人事提案。49歲的羅智先從此全面接過大陸業務的總指揮權。

在全面執掌大陸業務前，羅智先已在統一設于上海的投資中心駐扎了逾一年。據統一上海的一位人士透露，這段時間，羅智先和他率領的投資小組通過各大券商、投行、業內的朋友等各種渠道在內地搜索可以合作的對象。羅智先的目標很明確，對方必須能夠幫助統一在細分市場內占據領先優勢。而整個大環境亦有利于他的計劃。企業改制的壓力和市場競爭的慘烈促使國內的一些知名廠商不得不主動招手謀求與外資展開合作。

據一位飲料界高層透露，羅智先最早圈定的目標之一是光明乳業。2004年初，羅智先開始與光明乳業董事長王佳芬接觸，其時光明尚是中國乳業的老大，正計劃將其在冷鏈系統上的優勢充分發揮，摸準了光明心思的羅智先提出，統一可以與光明旗下的果汁公司合資，組建冷藏飲料方面的合資公司，據說對這個提議王佳芬頗為心動。若不是后來光明果汁內的一個小股東跳出來堅決反對，并將此事鬧得沸沸揚揚的話，羅智先在大陸的第一枚棋子早已落下。

受挫于光明的羅智先在整個2004年都諸事不順。

2004年5月，資金幾近斷流的健力寶進入羅智先的視野，與此同時，健力寶的原股東祝維沙也希望能聯手新的投資人一起拯救健力寶。羅智先與祝維沙一拍即合，據說“雙方以閃電速度進入了實質性談判。”四個月后，統一高層即向《中國企業家》證實統一方面已經進駐健力寶作盡職調查，另一股東張海撤離，而羅智先為此次收購準備了約1億美元。

結果“半路殺出個程咬金”，剛把小護士賣給歐萊雅的匯中天恒董事長李志達捷足先登，2004年11月中旬李與健力寶竟然在羅智先的眼皮底下簽定了收購協議。

幾乎同時，在相距千里之外的北京和黑龍江，羅智先與國內最大的果汁集團匯源果汁及國內第五大乳品企業完達山展開了談判。在匯源項目上，羅智先正面遭遇了法國達能。2005年4月，在接受《中國企業家》采訪時，匯源集團董事長朱新禮直言，在其接觸的幾家投資人里，達能介入最深，達能中國區總裁秦鵬與他的個人關系最熟，“達能的合資方案寫得最漂亮、最完美。”此外，可口可樂和百事可樂也搬來了全球相關業務的負責人，擺出了不惜重金爭購匯源的決心。“得匯源者將得中國果汁飲料市場”，四個爭購者對此心知肚明。匯源董事長朱新禮要求達能、統一、可口可樂和百事可樂在2005年春節前的最后一天提交自己的合資方案，以便在之后的春節長假里仔細比較、斟酌。羅智先深知與其它三巨頭相較，統一的優勢十分有限，這使他備受煎熬。

另一邊，黑龍江農墾總局正為旗下全資國有的完達山乳業引進戰略投資者。完達山一位參與談判的企業高層向《中國企業家》透露，“包括雀巢在內，很多嗅覺敏銳的產業巨頭都來了”，統一當然不會錯過這家擁有內地最優質農牧資源的公司。在這場爭購戰中，外資巨頭是優先考慮的對象，伊利和蒙牛等國內競購者被最先排除了。但外資的想法大同小異，期望能獲得控股權，而黑龍江農墾局一邊想借外資之力提升完達山的運營效率，又想繼續保持控制權，為此猶豫不決。

對于渴望通過大刀闊斧地并購來證明自己接班實力的羅智先來說，整個2004年似乎太漫長了。

翻身仗

2005年局面陡轉。

重整旗鼓的羅智先首先在匯源方面打開了局面。通過財務顧問與匯源展開談判的可口可和百事可樂被朱新禮排除了，朱新禮直言，“‘兩樂’敗在了財務顧問上，達能和統一都選擇了直接談。”如此，統一只剩下了最強勁的對手達能。

漫長的溝通過程讓統一的優勢逐步顯現，作為區域負責人的秦鵬權力有限，多數決定都要等待來自法國總部的最終指示，作為統一在內地投資業務負責人的羅智先的方式卻是速戰速決。朱新禮意識到，“從長遠來講，法國企業的價值觀和中國企業差異太大了。”最終統一與匯源集團分拆的果汁業務一起組建合資公司，據匯源方面透露，統一持有其中35%的股份。而為了規避臺灣當局對臺企投資大陸的一些限制，2005年3月，雙方只對外公布了合資的部分內容，即統一集團斥資3030萬美元，獲得合資公司5%股權，其余則在之后分階段轉讓。2005年底在接受《中國企業家》采訪時，朱新禮透露35%的股權轉讓已基本完成。

同根的文化、良好的溝通、快速的決策，以及對內地市場的體察，這些要素使羅智先在多個爭購案中最終勝出。

2005年7月，完達山終于變身合資公司，統一笑到最后。熟悉中國國情的羅智先找來了另一個合作伙伴Richkeen limited，這是一家注冊在英屬維京群島的專業股權投資機構。后者作為財務投資人與統一集團聯手完成10億元人民幣的投資。如此，兩個新的投資人共同持有合資公司50%的股份，其中統一以3億元的代價持股15%，而農墾局依然擁有對完達山的控股權。而作為財務投資人Richkeen limited其過渡性角色完成后，誰來接手其所持股權，統一當然可以具有更多的主動性。當年10月，原廣州統一總經理吳一挺接任完達山乳業總經理，這是統一派員擔任大陸本土企業總經理的首例。

與合資匯源和完達山相比，健力寶的收購是羅智先面對的最艱難、局面最復雜的一場戰役。據一位業內人士透露，當三水區政府強行介入，匯中天恒的收購充滿矛盾、進退兩難時，2005年5月，密切關注收購進展的羅智先開始四處尋找機會。兩三個月后，媒體曝出“李志達向統一轉讓股權”的消息，這個爆炸性新聞使李志達原本艱難維持的局面變得更加復雜，經銷商頻起內訌，地方政府借行政力量試圖以“體外循環”方式將健力寶資產一分為二。2005年9月底，徹底灰心的李志達出人意料地將其所持健力寶集團58.3%的股權轉讓給了張海時代的大股東葉紅漢。而葉擔任集團新董事長后的第一步，就是將負責產供銷的健力寶貿易公司交由統一掌控，而集團只擁有品牌。顯然，葉紅漢的接盤可能只是為健力寶從匯中天恒轉賣到統一起一個過渡作用。2006年2月，健力寶貿易公司召開重點經銷商市場調研會，羅智先與葉紅漢一道出席。葉亦公開表示，健力寶與統一的聯姻只是“時間問題”。但羅智先對此諱莫如深，拒絕透露統一何時最終獲得健力寶，包括為此支付的資金有多少。他此前簽定的兩起合資案也同樣是“鴨子劃水”般不動聲色的風格，與匯源的合資雙方通過傳真的形式簽定，完達山的合資只在極小范圍內通報了消息。

至此，羅智先籌謀已久的內地戰略不過才掀開一角。2005年11月，在一個最稀松平常的日子里，新的并購機會不期而至。華龍日清副總裁和成安在接受《中國企業家》采訪時透露，華龍日清集團董事長范現國主動找到了羅智先，范希望能與統一組建合資公司，攜手進軍飲料產業。早在2003年，羅智先曾經游說范現國與統一合資共同發展方便面產業，其時范現國正在尋找戰略伙伴，令羅智先失望的是范現國最終選擇了來自日本的面業巨頭日清集團。合資后的一年多里，華龍日清如愿以償地逐步提升了在內地的市場份額，并由中低端市場成功打入高端。

現在在面業增長有限的華龍日清渴望進入飲品領域，范現國立刻想到了統一。渴望在飲料領域遍地播種的羅智先亦立即表示很感興趣。2006年2月19日，雙方在北京舉行了簽約儀式。據和成安介紹，華龍日清和統一雙方各投資3億人民幣組建今麥郎飲品有限公司，雙方各持50%的股權。由于華龍日清由兩大股東華龍集團和日清集團共同持有，所以在新組建的合資公司中統一擁有控股性地位。和成安透露，談判非常簡單迅速，雙方前后共談了三個月，羅智先在雙方動議之初即表示，“統一不參與經營，相信華龍可以將在方便面行業的優勢復制于飲品領域。”范現國透露，雙方都有意在未來嘗試更深度的合作。

加之此前統一悄然收購的煙臺安德利果汁，在不到一年里，羅智先在大陸市場與五家本土企業達成策略聯盟，并由此埋下了統一在內地果汁、乳品及碳酸飲料三大市場的增長伏筆。

羅智先公開表示，并購后的整合是最困難的環節。尤其是重新組建的合資公司與母公司、統一的原有業務，包括聯盟的五大企業之間，都存在嚴重的同業競爭問題，這種內耗如何解決，重疊的資源如何協同，對羅智先充滿挑戰。匯源、華龍日清、完達山及統一等高管在接受《中國企業家》采訪時，對整合問題都語焉不詳，在合資談判中雙方對后續整合的相應策略和方式等內容似乎關注不多。急于卡位的羅智先似乎還來不及考慮更多。

作為提升統一市場份額的重要策略，羅智先計劃在2006年將統一的營銷重心由大城市下沉到二三線城市尤其廣大農村，羅解釋說，統一在大城市的通路建設已基本完成，將統一產品由城市向高達10億人口的農村市場推廣，增長將相當可觀。而與統一結盟的華龍日清、完達山和健力寶三大廠商過往的營銷重心都在二三線城市和農村，統一的下沉過程無疑也是對這三大廠商原有通路的整合。

接班人

1986年，剛剛與統一創始人高清愿的獨生女兒高秀玲完婚的羅智先以“駙馬爺”的身份進入統一工作。外文系畢業的羅智先最初在基層做了近7年，其間歷經波折，但其商業才華亦逐漸展露。1992年，羅智先主掌的統一美國餅干廠業務出售，為統一獲利1億多美元，由此素有“傳賢不傳子”觀念的高清愿及統一的多數元老改變了過往對這位“駙馬爺”的看法。2003年4月，47歲的羅智先出任統一集團執行副總經理，這個職位照例是統一集團下一任總經理人選。由此，這位“駙馬爺”開始推行其在統一的“新政”。

很多統一員工覺得，羅智先跟統一的開山元老們很不一樣——董事長高清愿笑臉迎人，具開創性；總裁林蒼生博覽群書，行事穩健；掌握統一財務超過二十年的總經理林隆義，內斂務實。而羅智先臉上卻寫著統一人罕有的霸氣，熟悉的人形容他是位“行事犀利不打馬虎眼”的主管。

由于臺灣市場狹小，多數企業將其未來增長重心寄托于臺灣之外的市場。1992年，統一開始進入內地，1998年在上海設立了“統一企業（中國）投資有限公司”，大陸市場對統一業績的影響日漸明顯，而統一的頭號勁敵康師傅更是在內地扎根反攻寶島。但羅智先強調的“內地市場是統一未來的生命線”，“統一如果不能在內地獲得成功就不可能在亞洲獲得成功”等意見，保守的董事會似乎并不認同。

和那些遠在臺南總部的元老們不同，親歷大陸市場變化的羅智先開始不斷地游說董事會。在接受臺灣媒體采訪時，羅智先反復強調自己的觀點，“臺灣地區的大企業只是一個小世界里的大人，如果沒有大中華區的布局，就沒有未來性，更沒有價值。”“大陸約有六至七個經濟圈，每個經濟圈人口密度驚人，光是珠三角的‘九加二’區域，人口加起來就相當于歐盟，如果真的發展起來，不知道有多精彩。”

但幾年來統一在大陸的業務進展差強人意。據統一方面公開的數據，統一在大陸目前共投資五十余家企業，投資總額高達26億美元，其在內地開展的小家電、食品、飲料、零售、包裝、電子、紡織等業務，在2004年實現的營業額約為89億人民幣。這個創建近40年的企業，在內地的營收與創建不足6年的蒙牛乳業規模相差約在10億人民幣。統一主營的方便面在國內居于康師傅和華龍日清之后，而一些新生的品牌對其充滿威脅。在茶飲料市場康師傅仍占第一，娃哈哈在水市場冠軍地位鞏固，只有在果汁飲料領域，統一才擁有市場老大的地位。

面對大陸業務進展不利的局面，羅智先開始潛心研究他的競爭對手達能、雀巢。雀巢在中國以“并購”如太太樂等當地優質企業為主，而達能采取“合資”及輸出技術作嫁等方式，統一內刊上評價達能說其“勇于與一些看起來有些危險但在當地有好資產的企業合作。”統一上海的一位負責人透露，羅智先試圖仿效達能，改變統一過去直接投資設廠的方式，展開大規模的并購、合資戰略。但他首先要說服的是董事會，為此，羅準備了詳盡的投資報告，提供所有量化指標，并詳細計算投資的報酬率及產業地位，甚至不惜向董事會承諾，未來三年至五年，統一在全球的營收將挑戰50億美元，其中在內地所占的營收比重將達到40%，將超過臺灣。

這是一個巨大的挑戰。羅智先堅信惟一的途徑是合資并購，并且向董事會列舉了在亞洲范圍內的十家可收購的目標，并做了更詳盡的投資分析。統一上下最終被他說服了。在2005年的統一內刊上可以看到類似評論，統一若想成為華人最優秀的食品企業，就必須能夠更快地取得、掌握戰略制高點，“就這些進入中國的外資企業來講，它們往往有它們的堅持，相對來講，達能采取的合資作法更符合當地的發展特性。”

除在大陸展開的一系列收購合資案外，羅智先投入了許多精力與新加坡“國寶級”的企業楊協成食品飲料集團組建合資公司，雙方各持50%股權，以期憑此提升統一產品在新加坡、馬來西亞等市場的份額。

在接受臺灣媒體采訪時，羅智先解釋自己的思路說，“我不想買人家的公司，而是組合一個資產，蓋工廠不也是建一個資產嗎，關鍵是如何拼湊的問題，你買公司是別人已經幫你拼好零件，就像買玩具，有人喜歡買零散的自己組裝，有人卻偷懶買已經拼好的模型。基本精神相同，所承擔的風險也沒有太大差異。”

2006年1月，在楊協成合資案結束后，羅智先對外表示，他龐大的并購新政至此已經完成了一半。羅智先曾經圈定的十大并購對象到目前為止半數已經談妥，統一企業董事會一面盛贊“2005年統一以極具創意的方式爭取到數個重量級的戰略伙伴”，一面鼓勵羅智先“繼續展開更有效地收購”。而羅智先亦在接受媒體采訪時表示，統一的大陸業務打包在香港上市是遲早的問題，而且集團目前已做好準備。而這將為其提供更多的收購砝碼。

那么，羅智先的下一個目標會是誰呢？

記者 周一 來源: 中國企業家