高清愿接班人一手導(dǎo)演的系列收購戰(zhàn)，將決定這家臺灣食品業(yè)龍頭能否在內(nèi)地市場再建霸業(yè)，并實(shí)現(xiàn)亞洲第一的目標(biāo)

談判、簽約、握手，臺灣統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資公司副董事長羅智先的2005年由這些習(xí)慣性動作構(gòu)成。

從2004年開始，羅智先率領(lǐng)他的投資小組開始在中國內(nèi)地尋找機(jī)會，第二年羅智先就以“每三個月談妥一家”的速度與國內(nèi)食品市場的幾大本土豪強(qiáng)先后達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從安德利果汁、完達(dá)山乳業(yè)、匯源果汁、華龍日清到健力寶，以及在新加坡號稱“國寶級”的企業(yè)楊協(xié)成食品飲料集團(tuán)，羅智先的速度之快、決心之大，使外界震驚不已。

除了新加坡的合資案外，羅智先極少出現(xiàn)在簽約現(xiàn)場的閃光燈下，但業(yè)界無人敢小視這位“駙馬爺”（羅是統(tǒng)一集團(tuán)董事長高清愿的女婿）的商業(yè)能量。此前，他在公開場合提出：亞洲食品王國未來20-30年的市場格局，將在未來3年內(nèi)定奪，而大陸市場是關(guān)鍵所在。

但是，這家在臺灣憑借制造與通路相互推動而呼風(fēng)喚雨的行業(yè)大佬在內(nèi)地一直落后于頭號對手康師傅。潛心經(jīng)營13年之后，統(tǒng)一在內(nèi)地的業(yè)務(wù)的營收才剛剛突破10億美元，躋身大陸食品市場的外資前十大。而羅智先的計(jì)劃是在2008年以前，統(tǒng)一集團(tuán)的全球營業(yè)額要超過50億美元，其中大陸市場的營收貢獻(xiàn)要達(dá)到20億美元。換句話說，3年之內(nèi)，統(tǒng)一在內(nèi)地的業(yè)務(wù)要成長100%。

覓食

以2005年為分水嶺，統(tǒng)一長期以來自主建廠開發(fā)產(chǎn)品的內(nèi)地策略迅猛地轉(zhuǎn)向大規(guī)模的并購結(jié)盟。作為一個標(biāo)志性事件，2005年4月6日，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)董事會通過了執(zhí)行副總經(jīng)理羅智先兼任統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資公司副董事長的人事提案。49歲的羅智先從此全面接過大陸業(yè)務(wù)的總指揮權(quán)。

在全面執(zhí)掌大陸業(yè)務(wù)前，羅智先已在統(tǒng)一設(shè)于上海的投資中心駐扎了逾一年。據(jù)統(tǒng)一上海的一位人士透露，這段時間，羅智先和他率領(lǐng)的投資小組通過各大券商、投行、業(yè)內(nèi)的朋友等各種渠道在內(nèi)地搜索可以合作的對象。羅智先的目標(biāo)很明確，對方必須能夠幫助統(tǒng)一在細(xì)分市場內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。而整個大環(huán)境亦有利于他的計(jì)劃。企業(yè)改制的壓力和市場競爭的慘烈促使國內(nèi)的一些知名廠商不得不主動招手謀求與外資展開合作。

據(jù)一位飲料界高層透露，羅智先最早圈定的目標(biāo)之一是光明乳業(yè)。2004年初，羅智先開始與光明乳業(yè)董事長王佳芬接觸，其時光明尚是中國乳業(yè)的老大，正計(jì)劃將其在冷鏈系統(tǒng)上的優(yōu)勢充分發(fā)揮，摸準(zhǔn)了光明心思的羅智先提出，統(tǒng)一可以與光明旗下的果汁公司合資，組建冷藏飲料方面的合資公司，據(jù)說對這個提議王佳芬頗為心動。若不是后來光明果汁內(nèi)的一個小股東跳出來堅(jiān)決反對，并將此事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的話，羅智先在大陸的第一枚棋子早已落下。

受挫于光明的羅智先在整個2004年都諸事不順。

2004年5月，資金幾近斷流的健力寶進(jìn)入羅智先的視野，與此同時，健力寶的原股東祝維沙也希望能聯(lián)手新的投資人一起拯救健力寶。羅智先與祝維沙一拍即合，據(jù)說“雙方以閃電速度進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性談判。”四個月后，統(tǒng)一高層即向《中國企業(yè)家》證實(shí)統(tǒng)一方面已經(jīng)進(jìn)駐健力寶作盡職調(diào)查，另一股東張海撤離，而羅智先為此次收購準(zhǔn)備了約1億美元。

結(jié)果“半路殺出個程咬金”，剛把小護(hù)士賣給歐萊雅的匯中天恒董事長李志達(dá)捷足先登，2004年11月中旬李與健力寶竟然在羅智先的眼皮底下簽定了收購協(xié)議。

幾乎同時，在相距千里之外的北京和黑龍江，羅智先與國內(nèi)最大的果汁集團(tuán)匯源果汁及國內(nèi)第五大乳品企業(yè)完達(dá)山展開了談判。在匯源項(xiàng)目上，羅智先正面遭遇了法國達(dá)能。2005年4月，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，匯源集團(tuán)董事長朱新禮直言，在其接觸的幾家投資人里，達(dá)能介入最深，達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬與他的個人關(guān)系最熟，“達(dá)能的合資方案寫得最漂亮、最完美。”此外，可口可樂和百事可樂也搬來了全球相關(guān)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，擺出了不惜重金爭購匯源的決心。“得匯源者將得中國果汁飲料市場”，四個爭購者對此心知肚明。匯源董事長朱新禮要求達(dá)能、統(tǒng)一、可口可樂和百事可樂在2005年春節(jié)前的最后一天提交自己的合資方案，以便在之后的春節(jié)長假里仔細(xì)比較、斟酌。羅智先深知與其它三巨頭相較，統(tǒng)一的優(yōu)勢十分有限，這使他備受煎熬。

另一邊，黑龍江農(nóng)墾總局正為旗下全資國有的完達(dá)山乳業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。完達(dá)山一位參與談判的企業(yè)高層向《中國企業(yè)家》透露，“包括雀巢在內(nèi)，很多嗅覺敏銳的產(chǎn)業(yè)巨頭都來了”，統(tǒng)一當(dāng)然不會錯過這家擁有內(nèi)地最優(yōu)質(zhì)農(nóng)牧資源的公司。在這場爭購戰(zhàn)中，外資巨頭是優(yōu)先考慮的對象，伊利和蒙牛等國內(nèi)競購者被最先排除了。但外資的想法大同小異，期望能獲得控股權(quán)，而黑龍江農(nóng)墾局一邊想借外資之力提升完達(dá)山的運(yùn)營效率，又想繼續(xù)保持控制權(quán)，為此猶豫不決。

對于渴望通過大刀闊斧地并購來證明自己接班實(shí)力的羅智先來說，整個2004年似乎太漫長了。

翻身仗

2005年局面陡轉(zhuǎn)。

重整旗鼓的羅智先首先在匯源方面打開了局面。通過財(cái)務(wù)顧問與匯源展開談判的可口可和百事可樂被朱新禮排除了，朱新禮直言，“‘兩樂’敗在了財(cái)務(wù)顧問上，達(dá)能和統(tǒng)一都選擇了直接談。”如此，統(tǒng)一只剩下了最強(qiáng)勁的對手達(dá)能。

漫長的溝通過程讓統(tǒng)一的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，作為區(qū)域負(fù)責(zé)人的秦鵬權(quán)力有限，多數(shù)決定都要等待來自法國總部的最終指示，作為統(tǒng)一在內(nèi)地投資業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的羅智先的方式卻是速戰(zhàn)速決。朱新禮意識到，“從長遠(yuǎn)來講，法國企業(yè)的價(jià)值觀和中國企業(yè)差異太大了。”最終統(tǒng)一與匯源集團(tuán)分拆的果汁業(yè)務(wù)一起組建合資公司，據(jù)匯源方面透露，統(tǒng)一持有其中35%的股份。而為了規(guī)避臺灣當(dāng)局對臺企投資大陸的一些限制，2005年3月，雙方只對外公布了合資的部分內(nèi)容，即統(tǒng)一集團(tuán)斥資3030萬美元，獲得合資公司5%股權(quán)，其余則在之后分階段轉(zhuǎn)讓。2005年底在接受《中國企業(yè)家》采訪時，朱新禮透露35%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓已基本完成。

同根的文化、良好的溝通、快速的決策，以及對內(nèi)地市場的體察，這些要素使羅智先在多個爭購案中最終勝出。

2005年7月，完達(dá)山終于變身合資公司，統(tǒng)一笑到最后。熟悉中國國情的羅智先找來了另一個合作伙伴Richkeen limited，這是一家注冊在英屬維京群島的專業(yè)股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。后者作為財(cái)務(wù)投資人與統(tǒng)一集團(tuán)聯(lián)手完成10億元人民幣的投資。如此，兩個新的投資人共同持有合資公司50%的股份，其中統(tǒng)一以3億元的代價(jià)持股15%，而農(nóng)墾局依然擁有對完達(dá)山的控股權(quán)。而作為財(cái)務(wù)投資人Richkeen limited其過渡性角色完成后，誰來接手其所持股權(quán)，統(tǒng)一當(dāng)然可以具有更多的主動性。當(dāng)年10月，原廣州統(tǒng)一總經(jīng)理吳一挺接任完達(dá)山乳業(yè)總經(jīng)理，這是統(tǒng)一派員擔(dān)任大陸本土企業(yè)總經(jīng)理的首例。

與合資匯源和完達(dá)山相比，健力寶的收購是羅智先面對的最艱難、局面最復(fù)雜的一場戰(zhàn)役。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，當(dāng)三水區(qū)政府強(qiáng)行介入，匯中天恒的收購充滿矛盾、進(jìn)退兩難時，2005年5月，密切關(guān)注收購進(jìn)展的羅智先開始四處尋找機(jī)會。兩三個月后，媒體曝出“李志達(dá)向統(tǒng)一轉(zhuǎn)讓股權(quán)”的消息，這個爆炸性新聞使李志達(dá)原本艱難維持的局面變得更加復(fù)雜，經(jīng)銷商頻起內(nèi)訌，地方政府借行政力量試圖以“體外循環(huán)”方式將健力寶資產(chǎn)一分為二。2005年9月底，徹底灰心的李志達(dá)出人意料地將其所持健力寶集團(tuán)58.3%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了張海時代的大股東葉紅漢。而葉擔(dān)任集團(tuán)新董事長后的第一步，就是將負(fù)責(zé)產(chǎn)供銷的健力寶貿(mào)易公司交由統(tǒng)一掌控，而集團(tuán)只擁有品牌。顯然，葉紅漢的接盤可能只是為健力寶從匯中天恒轉(zhuǎn)賣到統(tǒng)一起一個過渡作用。2006年2月，健力寶貿(mào)易公司召開重點(diǎn)經(jīng)銷商市場調(diào)研會，羅智先與葉紅漢一道出席。葉亦公開表示，健力寶與統(tǒng)一的聯(lián)姻只是“時間問題”。但羅智先對此諱莫如深，拒絕透露統(tǒng)一何時最終獲得健力寶，包括為此支付的資金有多少。他此前簽定的兩起合資案也同樣是“鴨子劃水”般不動聲色的風(fēng)格，與匯源的合資雙方通過傳真的形式簽定，完達(dá)山的合資只在極小范圍內(nèi)通報(bào)了消息。

至此，羅智先籌謀已久的內(nèi)地戰(zhàn)略不過才掀開一角。2005年11月，在一個最稀松平常的日子里，新的并購機(jī)會不期而至。華龍日清副總裁和成安在接受《中國企業(yè)家》采訪時透露，華龍日清集團(tuán)董事長范現(xiàn)國主動找到了羅智先，范希望能與統(tǒng)一組建合資公司，攜手進(jìn)軍飲料產(chǎn)業(yè)。早在2003年，羅智先曾經(jīng)游說范現(xiàn)國與統(tǒng)一合資共同發(fā)展方便面產(chǎn)業(yè)，其時范現(xiàn)國正在尋找戰(zhàn)略伙伴，令羅智先失望的是范現(xiàn)國最終選擇了來自日本的面業(yè)巨頭日清集團(tuán)。合資后的一年多里，華龍日清如愿以償?shù)刂鸩教嵘嗽趦?nèi)地的市場份額，并由中低端市場成功打入高端。

現(xiàn)在在面業(yè)增長有限的華龍日清渴望進(jìn)入飲品領(lǐng)域，范現(xiàn)國立刻想到了統(tǒng)一。渴望在飲料領(lǐng)域遍地播種的羅智先亦立即表示很感興趣。2006年2月19日，雙方在北京舉行了簽約儀式。據(jù)和成安介紹，華龍日清和統(tǒng)一雙方各投資3億人民幣組建今麥郎飲品有限公司，雙方各持50%的股權(quán)。由于華龍日清由兩大股東華龍集團(tuán)和日清集團(tuán)共同持有，所以在新組建的合資公司中統(tǒng)一擁有控股性地位。和成安透露，談判非常簡單迅速，雙方前后共談了三個月，羅智先在雙方動議之初即表示，“統(tǒng)一不參與經(jīng)營，相信華龍可以將在方便面行業(yè)的優(yōu)勢復(fù)制于飲品領(lǐng)域。”范現(xiàn)國透露，雙方都有意在未來嘗試更深度的合作。

加之此前統(tǒng)一悄然收購的煙臺安德利果汁，在不到一年里，羅智先在大陸市場與五家本土企業(yè)達(dá)成策略聯(lián)盟，并由此埋下了統(tǒng)一在內(nèi)地果汁、乳品及碳酸飲料三大市場的增長伏筆。

羅智先公開表示，并購后的整合是最困難的環(huán)節(jié)。尤其是重新組建的合資公司與母公司、統(tǒng)一的原有業(yè)務(wù)，包括聯(lián)盟的五大企業(yè)之間，都存在嚴(yán)重的同業(yè)競爭問題，這種內(nèi)耗如何解決，重疊的資源如何協(xié)同，對羅智先充滿挑戰(zhàn)。匯源、華龍日清、完達(dá)山及統(tǒng)一等高管在接受《中國企業(yè)家》采訪時，對整合問題都語焉不詳，在合資談判中雙方對后續(xù)整合的相應(yīng)策略和方式等內(nèi)容似乎關(guān)注不多。急于卡位的羅智先似乎還來不及考慮更多。

作為提升統(tǒng)一市場份額的重要策略，羅智先計(jì)劃在2006年將統(tǒng)一的營銷重心由大城市下沉到二三線城市尤其廣大農(nóng)村，羅解釋說，統(tǒng)一在大城市的通路建設(shè)已基本完成，將統(tǒng)一產(chǎn)品由城市向高達(dá)10億人口的農(nóng)村市場推廣，增長將相當(dāng)可觀。而與統(tǒng)一結(jié)盟的華龍日清、完達(dá)山和健力寶三大廠商過往的營銷重心都在二三線城市和農(nóng)村，統(tǒng)一的下沉過程無疑也是對這三大廠商原有通路的整合。

接班人

1986年，剛剛與統(tǒng)一創(chuàng)始人高清愿的獨(dú)生女兒高秀玲完婚的羅智先以“駙馬爺”的身份進(jìn)入統(tǒng)一工作。外文系畢業(yè)的羅智先最初在基層做了近7年，其間歷經(jīng)波折，但其商業(yè)才華亦逐漸展露。1992年，羅智先主掌的統(tǒng)一美國餅干廠業(yè)務(wù)出售，為統(tǒng)一獲利1億多美元，由此素有“傳賢不傳子”觀念的高清愿及統(tǒng)一的多數(shù)元老改變了過往對這位“駙馬爺”的看法。2003年4月，47歲的羅智先出任統(tǒng)一集團(tuán)執(zhí)行副總經(jīng)理，這個職位照例是統(tǒng)一集團(tuán)下一任總經(jīng)理人選。由此，這位“駙馬爺”開始推行其在統(tǒng)一的“新政”。

很多統(tǒng)一員工覺得，羅智先跟統(tǒng)一的開山元老們很不一樣——董事長高清愿笑臉迎人，具開創(chuàng)性；總裁林蒼生博覽群書，行事穩(wěn)健；掌握統(tǒng)一財(cái)務(wù)超過二十年的總經(jīng)理林隆義，內(nèi)斂務(wù)實(shí)。而羅智先臉上卻寫著統(tǒng)一人罕有的霸氣，熟悉的人形容他是位“行事犀利不打馬虎眼”的主管。

由于臺灣市場狹小，多數(shù)企業(yè)將其未來增長重心寄托于臺灣之外的市場。1992年，統(tǒng)一開始進(jìn)入內(nèi)地，1998年在上海設(shè)立了“統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司”，大陸市場對統(tǒng)一業(yè)績的影響日漸明顯，而統(tǒng)一的頭號勁敵康師傅更是在內(nèi)地扎根反攻寶島。但羅智先強(qiáng)調(diào)的“內(nèi)地市場是統(tǒng)一未來的生命線”，“統(tǒng)一如果不能在內(nèi)地獲得成功就不可能在亞洲獲得成功”等意見，保守的董事會似乎并不認(rèn)同。

和那些遠(yuǎn)在臺南總部的元老們不同，親歷大陸市場變化的羅智先開始不斷地游說董事會。在接受臺灣媒體采訪時，羅智先反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)，“臺灣地區(qū)的大企業(yè)只是一個小世界里的大人，如果沒有大中華區(qū)的布局，就沒有未來性，更沒有價(jià)值。”“大陸約有六至七個經(jīng)濟(jì)圈，每個經(jīng)濟(jì)圈人口密度驚人，光是珠三角的‘九加二’區(qū)域，人口加起來就相當(dāng)于歐盟，如果真的發(fā)展起來，不知道有多精彩。”

但幾年來統(tǒng)一在大陸的業(yè)務(wù)進(jìn)展差強(qiáng)人意。據(jù)統(tǒng)一方面公開的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一在大陸目前共投資五十余家企業(yè)，投資總額高達(dá)26億美元，其在內(nèi)地開展的小家電、食品、飲料、零售、包裝、電子、紡織等業(yè)務(wù)，在2004年實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額約為89億人民幣。這個創(chuàng)建近40年的企業(yè)，在內(nèi)地的營收與創(chuàng)建不足6年的蒙牛乳業(yè)規(guī)模相差約在10億人民幣。統(tǒng)一主營的方便面在國內(nèi)居于康師傅和華龍日清之后，而一些新生的品牌對其充滿威脅。在茶飲料市場康師傅仍占第一，娃哈哈在水市場冠軍地位鞏固，只有在果汁飲料領(lǐng)域，統(tǒng)一才擁有市場老大的地位。

面對大陸業(yè)務(wù)進(jìn)展不利的局面，羅智先開始潛心研究他的競爭對手達(dá)能、雀巢。雀巢在中國以“并購”如太太樂等當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)為主，而達(dá)能采取“合資”及輸出技術(shù)作嫁等方式，統(tǒng)一內(nèi)刊上評價(jià)達(dá)能說其“勇于與一些看起來有些危險(xiǎn)但在當(dāng)?shù)赜泻觅Y產(chǎn)的企業(yè)合作。”統(tǒng)一上海的一位負(fù)責(zé)人透露，羅智先試圖仿效達(dá)能，改變統(tǒng)一過去直接投資設(shè)廠的方式，展開大規(guī)模的并購、合資戰(zhàn)略。但他首先要說服的是董事會，為此，羅準(zhǔn)備了詳盡的投資報(bào)告，提供所有量化指標(biāo)，并詳細(xì)計(jì)算投資的報(bào)酬率及產(chǎn)業(yè)地位，甚至不惜向董事會承諾，未來三年至五年，統(tǒng)一在全球的營收將挑戰(zhàn)50億美元，其中在內(nèi)地所占的營收比重將達(dá)到40%，將超過臺灣。

這是一個巨大的挑戰(zhàn)。羅智先堅(jiān)信惟一的途徑是合資并購，并且向董事會列舉了在亞洲范圍內(nèi)的十家可收購的目標(biāo)，并做了更詳盡的投資分析。統(tǒng)一上下最終被他說服了。在2005年的統(tǒng)一內(nèi)刊上可以看到類似評論，統(tǒng)一若想成為華人最優(yōu)秀的食品企業(yè)，就必須能夠更快地取得、掌握戰(zhàn)略制高點(diǎn)，“就這些進(jìn)入中國的外資企業(yè)來講，它們往往有它們的堅(jiān)持，相對來講，達(dá)能采取的合資作法更符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展特性。”

除在大陸展開的一系列收購合資案外，羅智先投入了許多精力與新加坡“國寶級”的企業(yè)楊協(xié)成食品飲料集團(tuán)組建合資公司，雙方各持50%股權(quán)，以期憑此提升統(tǒng)一產(chǎn)品在新加坡、馬來西亞等市場的份額。

在接受臺灣媒體采訪時，羅智先解釋自己的思路說，“我不想買人家的公司，而是組合一個資產(chǎn)，蓋工廠不也是建一個資產(chǎn)嗎，關(guān)鍵是如何拼湊的問題，你買公司是別人已經(jīng)幫你拼好零件，就像買玩具，有人喜歡買零散的自己組裝，有人卻偷懶買已經(jīng)拼好的模型。基本精神相同，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也沒有太大差異。”

2006年1月，在楊協(xié)成合資案結(jié)束后，羅智先對外表示，他龐大的并購新政至此已經(jīng)完成了一半。羅智先曾經(jīng)圈定的十大并購對象到目前為止半數(shù)已經(jīng)談妥，統(tǒng)一企業(yè)董事會一面盛贊“2005年統(tǒng)一以極具創(chuàng)意的方式爭取到數(shù)個重量級的戰(zhàn)略伙伴”，一面鼓勵羅智先“繼續(xù)展開更有效地收購”。而羅智先亦在接受媒體采訪時表示，統(tǒng)一的大陸業(yè)務(wù)打包在香港上市是遲早的問題，而且集團(tuán)目前已做好準(zhǔn)備。而這將為其提供更多的收購砝碼。

那么，羅智先的下一個目標(biāo)會是誰呢？

記者 周一 來源: 中國企業(yè)家