專訪精益企業中國公司副總裁兼咨詢業務主管酈宏

    核心提示：

    精益專家酈宏呼吁中國車企應該在危機期大興精益，他指出在中國實施精益基本上是一個自上而下的事情，但豐田的精益卻是自下而上的，因此公司的高層領導不做出改變企業也就很難去改變。他就質量管理中人、流程、工具三者達成最好統一進行了詳細闡述。

    危機期正是推進精益的時候

    記者：若要給中國汽車的質量問題開"藥方"，應該從哪些方面入手？日本、韓國汽車企業最初進入美國市場時也經歷過質量問題（尤其是韓企），但后來其質量得到了很大的改善，他們是怎么做到的？中國自主品牌車企應該向他們學習什么？

    酈宏：精益生產！精益管理！沒有其它辦法，更沒有"靈丹妙藥"（精益本身也不是大力丸）。尤其在危機期，是做精益的最好時機，也只有精益才能使制造運營在危機中找到"危的機會"。

    中國企業要學習把質量做上去。他們用了10-20年，我們應該更短，但是還是要沉下心來，沉到現場把質量一點一點地做到每一輛汽車里去。

    六西格瑪是個工具精益是種文化

    記者：除了精益，還有一種質量改進方法--六西格瑪。精益和六西格瑪實施起來的作用和效果有什么差別嗎？是不是精益比六西格瑪更好？

    酈宏：這兩個東西是殊途同歸，文化的根源也是一致的，但是可能屬于不同的層次，使用者也是不同的人群，起到的作用也不盡相同。現在市面上很多把六西格瑪和精益對立起來，或者試圖把二者簡單地統一起來，這些實際上都是不對的。

    六西格瑪是一個系統化的工具，精益則定位在文化層面層面，而且更加全面。整個豐田公司就用了TPS（豐田生產方式，美國人給它取了個名字叫Lean，Lean翻譯成漢語是精益），所有的系統和工具都是在它旗下。
 精益是整個公司里面進行運營的一個指導思想，是一個文化層次的東西。如果僅僅把精益作為一套工具來看待，肯定做不好精益。精益是外面看起來很簡單，但是做起來不容易；六西格瑪是看起來就很困難，要學起來也不容易，它的那套數學工具連工程師都覺得也是蠻頭疼的，但是做成一些有效果的項目還是比較容易的。

    記者：有沒有什么標準來衡量精益的實施效果？

    酈宏：如果從原汁原味的精益的角度來說，精益應該是沒有衡量標準的。如果你去問豐田"有多精益了？"，它也說不出來有多精益。精益是一個動詞，是要你去做去想。你很難給精益打分，現在精益里面有一些獎項，但是沒有一個公認的認證過程，當然也有些機構發一些精益證書什么的，但是精益實際上沒有像六西格瑪或其他質量管理系統那樣有一些帶級或認證。也有一些機構或企業內部給精益打分或畫蜘蛛圖用于評估和內部管理，但我覺得實際效果很具爭議。

    實施精益有可能會大而空。很多人做精益，就是動動嘴巴，喊喊口號，走走過場而已。另外，因為精益也有很多具體的東西，有些人就過多地注意這些具體的工作，限于精益就是做那幾樣工具，最后也沒有什么效果。

    質量管理本身是一個管理，它利用管理通過一個流程把各種各樣的工具和人結合在一起，質量管理就是做到人、流程、工具這三者最好的統一，這三者不可偏重其一。首先在人中間要有質量管理的意識，包括每個工人都要有一個最起碼的質量的意識，然后流程上面他能夠保證這個質量管理的所有的東西都能實施下去，否則的話沒有流程的話光是說"質量第一"，口號喊得再多，標語貼得再多也沒有用。

    記者：就是——人、流程、工具，用工具帶動人達到這樣的流程？

    酈宏：用人使用工具，不是使用工具帶動人。現在精益做不好的一些企業往往就是在這三者上有所偏科。那些獲得了ISO等體系的認證的企業，往往流程有了，但是它的人可能并沒有完全準備好，所以一般來說是不應該拿這個做廣告，但實際上還是有很多人拿這個做廣告。

    人--怎么培養質量管理人才？

    記者：真正比較厲害的質量管理人才（這里指老總以外的人）其實是很少的，這方面的人才企業要怎么去找呢？是找咨詢公司的人來嗎？但是咨詢公司的人來可能只是指導一段時間，不可能長久駐在公司里。

    酈宏：有兩種辦法。一個是請咨詢公司來，但是咨詢公司的團隊就像你講的待一會兒他要走的，他對你這個企業有什么貢獻呢？他只能給你留下一套系統，并教你怎么去培養人，怎么去建立質量管理系統，質量管理有些什么工具他介紹給你，然后剩下的事情都要你自己去做。如果你指望一個咨詢公司像一個供應商給你安裝一套機器，然后幫你調試完畢，交給你一把鑰匙你發動了就用就能提高質量？那是不可能的，管理上的任何咨詢公司都做不到這一點。這跟技術上面的"解決方案提供商"式的咨詢是不一樣的，有的技術方案提供公司，他幫你設計一個廠房，幫你采購機器，最后裝起來，交給你一把鑰匙或給你做一個產品開發設計。但是管理最后還是要靠你自己去做，如果你不能利用咨詢公司幫你建立一套質量系統并靠你自己使用起來，堅持下去并持續改善，那你使用咨詢公司就失敗了。

    第二個做法就是所謂的"能人治廠"，把曾在有名的公司里做過質量管理的人招過來（比如上百萬年薪把他挖過來）。這個也有問題。很多公司，尤其是中國的公司發展很快，喜歡要快餐式的人才--打開包就能吃，招進來就能用。那這個人才來了以后，就把他那一套熟悉的辦法拿到你這里來"下載"，但是過了若干年后，發現還是要靠他個人，因為這個企業并沒有建立起屬于這家企業的一套管理系統和企業質量文化。而當這個人離職或調動以后，再花很多的錢雇另一個人，那人又是用另一套辦法，比如從不同跨國公司來的管質量的人可能管的辦法可能是不一樣的。這樣，來一個人換一個辦法，來一個人換一個辦法，但是這個領導底下具體干事的人是不一定頻繁地換的，領導換辦法改，底下的人就無所適從了。
 人--企業領導的角色--老板+老師

    記者：公司最高層在實施精益過程中，是不是決策者起主導性作用？管理層在員工心目中的美譽度或威望也要特別高才行？

    酈宏：威望高在于他有一個非常長遠的、非常穩定堅實的目標，不是說今年要做這個，明年要做那個，后年要做那個。至少在中國基本上精益是個自上而下的事情。但是說起豐田的精益，質量要靠全員努力等等理念，它給你的印象是精益是自下而上的。那有些領導者就以為"這個原來是下面的事情、基層的事情"……其實，真正要改變的是這個高層領導自己，因為你高層領導不改變的話你這企業怎么去改變。你現在是處于一個轉型的階段，不像豐田已經是五、六十年下來了，你現在去問豐田里面的員工，他也許會告訴你"精益就是我們每天的工作啊，我們就是不斷地改善（Kaizen），不斷地改善"。但是對于其它大部分企業來講，這并不是它們的現實，它們還差得很遠，必須有改革（Kaikaku）的精神。1979年以來，如果就只是中國老百姓搞一些小打小鬧的小改善，中國不可能變成現在這個樣子，還得靠鄧小平！

    記者：中國企業需要用自上而下的方式，這是不是也和中國長期以來的歷史環境有關？

    酈宏：這個國外也一樣。比方說美國，三大汽車公司也想做精益，也想改善，但效果有限，下面小打小鬧一點用都沒有，它最大的問題出在哪兒？出在高層。有的高層管理自己就不相信這一套！他們并沒有把精益作為要改變它文化的東西，沒有準備好去進行一次文化上的大革命。

    記者：做不好是因為企業文化方面的原因，還是國家、民族的文化？

    酈宏：肯定是企業文化的問題，至于民族文化，這個較復雜，不好斷言。

    記者：一些專家認為其他企業（比如中國的、美國的）做不好精益，不能歸因于國家文化不同；不能認為只有日本人、日本企業做得好，其它國家的就做不好。

    酈宏：我很認同這種想法。有很多正反面的例子：日本有很多企業也做得很糟糕，學豐田沒學成；美國企業學豐田則是大多數沒學成；但是豐田在美國的公司里面絕大多數都是美國人，卻也做得很好，這個就很難講了。

    可能還是"英雄決定歷史"，（精益能否做好）主要看上層領導。精益里面有很多的確是文化層面的東西，聽起來都很容易理解，但是做起來非常難。舉一個最簡單的例子。關于管理的工作方式，精益里面講究的是Gamba（現場觀），但是學習它的管理者很容易就會錯誤地理解為就是 Micromanagement（事必躬親式的微管理）。Gamba聽似簡單，但卻是一個挺深奧的東西，你別看它表面上就是說，當領導的下車間，但是你下車間有很多種方法，你可以前呼后擁地去，那是視察，而不是去觀察；你也可以觀察了以后指指點點，這也要管那也要管，把車間主管拉過來罵一頓……這也是可以被認為是一種現場觀。但是Gamba做得最好的就是，通過你自己的親身觀察發現問題及其根源所在，但是還是利用正常的組織架構去改善它的標準化流程和部門間的約定，是這么一個情況。并不是說你去Gamba就是去做"人治"，看見什么不好馬上把人叫過來，你跨過很多的管理層，直接指揮基層，事必躬親，這樣不僅讓中層干部失去了問題解決的能力，也使你重復諸葛亮的悲劇。我親身經歷過的豐田的一些老板到下面做Gamba，一、不前呼后擁；二、他發現問題后并不是馬上就把人找來罵一頓。他會回去思考，然后在系統里面進行改變，使得這個問題不要再產生，對下面也沒有太大壓力，不是"老板來了，馬上要把我罵一頓"或者怎么樣，而且中層干部也不會覺得太恐怖。當然對他們也有促進，因為這些問題掩蓋不住，都會被老板看到，但是老板不會常常在他的下屬面前要他好看，一般不會這樣，而是會通過正常的渠道和團隊工作把這個問題解決。

    記者：增強下屬自己解決問題的能力？

    酈宏：對。接下去解決問題，比方說A3是精益里面最難用的工具之一，看上去像一個報告，但是A3在一個企業里起的最大作用是培養下面的思考問題和解決問題的能力的一種對話平臺。

    記者：這個思考問題也包括發現問題和解決問題？

    酈宏：對。比方說上級領導和下級領導談話的時候，并不是"我都知道，我都告訴你"，也不是說"我都不知道就放手讓你去管"，而是抱著"我也處于一種不一定知道的狀態，我們一起坐下來一起探討怎么樣找到根源問題"。這樣來培養下屬發現問題和解決問題的能力。這種叫學習型組織或者叫組織化學習，這個組織是學習型的，不單單是生產東西，而且還生產人，另外反過來就是叫組織化學習，把學習整個變成日常化、制度化，或者叫制度化學習（organizationallearning）和學習化的組織（learningorganization），這個非常難做。所以好的領導都有兩重角色：老板、老師。

    記者：在同一個人上有這兩種角色？

    酈宏：對。因為目的是不一樣的，"老板"是要你做到你應該做到的事情，"老板"會跟你講"這是你應該做的，這是你的責任，為什么沒做好？"而"老師"是來讓你將來也能做他能做的事情，而且"老師"是不怕學生超過自己的。但是"老板"多有點怕下屬超過自己。

    記者：很多企業領導更多地是在扮演"老板"的角色，而不是"老師"的角色？

    酈宏：大部分人把自己作為"老板"，忘記了你還有另外一個手段--"老師"，實際上這也是你的管理手段之一。如果你能夠同時扮演兩種角色，你會覺得你的管理會方便得多，因為你的下屬覺得跟你在一起能夠學到東西，這些東西他一輩子有用，而不是覺得"你就是"榨取"我，我把我的8個小時甚至12 個小時都賣給你了，反正這12個小時里面你希望我做得越多越好"，而是"我在這8個小時、12個小時里面能夠學到更多，將來我也能做老板了"，這樣他對你的感覺就完全不一樣了。

    記者：前面提到的上級培養下級思考問題的能力，有點像教育家孔子提倡的"不憤不啟，不悱不發"，先讓下屬自己積極體會和思考，他們想不出來時再適當點撥？

    酈宏：這個就是你要有耐心，對這個拿捏得要很好，你即使知道也不能馬上告訴他，或者你不知道的也不能裝你知道，大疑才能大悟，所以做領導要做得好，非常復雜。我們說起來都容易，你要我具體做也很困難。

    其實也不是說豐田所有的領導都做到了這一點，而是它里面非常推崇這一點，在對領導的一些教育和培訓上面非常強調這一點。這在其它一些公司里面是比較缺的。