2008年，次貸危機剛在美國顯現時，龍工集團董事局主席李新炎就在華爾街，親眼目睹了華爾街經濟下滑的慘狀。也正是他在美國期間，美國的五大投行兩家倒閉、三家被出售。
　　由于工程機械產品的應用范圍較廣，鋼鐵、冶金、房地產等行業哪一個受到影響，勢必都將影響到工程機械行業。他認為，工程機械行業是受到金融危機影響最早、最大的行業之一。
　　當時，他在美國立刻通過電話召開董事局會議，研究相關對策。正因為對信息把握較為及時，龍工所受到的影響應該說是比較有限的。
　　現金為王
　　應對金融危機，李新炎認為，把握住現金流，是關乎企業存亡最重要的手段。
　　金融危機前期，龍工的資金基本都是自由資金，沒有一分錢銀行貸款。但金融危機究竟會肆虐到何時，會對企業產生多大影響誰都無法預測。單靠企業自身能力，很難保證能夠長期為繼。為此，龍工及時與相關銀行聯系，向銀行借貸了14.5億元的中長期貸款。
　　第一，現金流通暢是企業生存的首要因素。李新炎說，很多企業難以為繼不是因為企業的技術、市場等出了問題，而是由于資金鏈斷裂。而且，銀行也輕易不敢大量放貸，企業一旦資金鏈出現問題，就將陷入生存的窘境。這筆資金的及時到位，保證了龍工至少在未來2～3年時間內不會出現資金問題。
　　第二，龍工從源頭上控制資金流通，力爭應收賬款盡快回收，努力把銷售環節的風險控制在最低。由于金融危機也將波及到用戶，有不少用戶的現金流出現問題，支付能力大打折扣，很有可能出現毀單現象，龍工這樣做意在控制營銷風險。
　　第三，從出口方面控制風險。由于龍工的出口本來所占比例就較小，在隨后的幾個月龍工干脆選擇了不進行產品出口，避免了產品在海外市場的積壓。最近一段時期內，龍工并不看好海外市場，他特別提到俄羅斯市場，該國的銀行倒閉了很多家，形勢非常不好。
　　此外，龍工還暫緩了部分投資項目，以確保龍巖出口基地及鑄鍛項目等如期投產。
　　產品規劃
　　李新炎說，卡特彼勒、小松等工程機械巨頭企業的產品鏈都非常寬。龍工也將在近年實現“以工程機械為核心的有限多元發展”。工程機械方面，2009年，龍工要繼續保住裝載機行業領頭羊的地位，并且要積極促進新產品的研發、生產和銷售。
　　他說，去年，龍工的裝載機產品的利潤達到6.25億元，銷量也在行業內做到第一。今年的形勢尚不明朗，龍工的目標是繼續“確保裝載機銷量穩居國內同行第一”，如果行業總體銷量有所下滑，龍工要力爭使自己的下滑速度低于國內平均速度；如果有所增長，則要超過國內最大增幅。
　　李新炎說，這幾年，龍工將集中精力與財力突破挖掘機、叉車這兩類產品的技術瓶頸，爭取在行業內站穩腳跟。去年，龍工的這兩類產品開始打入市場；今年，這兩類產品更是龍工產品線拓展的主要發展對象。
　　進入行業的第一年，龍工的挖掘機銷量就達到了830臺，這個發展速度在行業內名列前茅。目前，龍工的計劃是在三年后使挖掘機的年銷量達到2600臺，并對產品結構進行合理調整。去年的銷售情況中，龍工中挖產品占據了40%，其余均是小挖產品。由于銷售情況較好，今年，龍工計劃將中挖銷量占總銷量的比例提高到50%。
　　去年，龍工的叉車銷量為2000臺。李新炎說，相對于行業龍頭企業來說，龍工的這個量還很小，今年，他們力爭使叉車的銷量翻番。

　　“危”中尋“機”
　　對于有實力的企業來說，危機中必然蘊含著機遇。具備更強競爭力的產品才能在市場競爭中勝出這是歷來的經商之道。在穩定了資金流后，龍工開始提升自身的競爭力。面對金融危機，龍工在產品質量和研發上下足了功夫。他們非常重視核心技術的研發，集中力量突破技術瓶頸問題，努力提高自身產品的科技含量和自主創新水平。
　　據了解，目前，行業內大多數企業的研發資金占企業銷售收入不到5%，大型企業大約能達到5%～10%。李新炎說，龍工的研發資金占銷售收入的比例非常靈活，并不遵循一定的固定值，而是根據企業發展需要，及時地進行調配。
　　近幾個月，許多國際大型企業紛紛掀起裁員潮，其中包括一些工程機械巨頭企業。但中國工程機械企業在此時卻表現出極強的社會責任感。龍工也提出了“不裁員、不變相下崗”的保證，并且進一步強化人才激勵、培養制度，努力穩定員工隊伍。在這一理念下，龍工還提出了引進人才的計劃。李新炎認為，此時，在工程機械巨頭企業的被裁人員中，必然存在一些能力突出的技術和科研人員；此外，在這些企業中，有些人雖然沒有被裁，但對企業發展的信心也會產生動搖。在此時，努力開拓出一條引進高水平人才的道路，可謂是“危”中求“機”的一大舉措。
　　此外，龍工也非常注重品牌形象的塑造和提升。李新炎提出要規范每個生產環節，引進國外先進的工作流程管理制度，力爭把每個環節都做到最好，要讓“龍工的第10000臺裝載機和第1臺是一模一樣的”。